Este é o quarto artigo de uma série que construirá uma base de conhecimento em gerenciamento de projetos. Os primeiros dois artigos introduziram os fundamentos da gestão de projetos, e explicou o ciclo de vida do projeto e a importância de um termo de abertura do projeto. Na Parte 3, os leitores aprenderam sobre a restrição tripla e como identificar e priorizar as partes interessadas do projeto.
Este artigo abordará os seguintes tópicos:
- Definir o sucesso do projeto
- Diferenciar os objetivos de negócios dos objetivos do projeto
- Apresentar o conceito de um plano de projeto
Definição de Sucesso do Projeto
À primeira vista, a resposta para a pergunta “O que é um projeto de sucesso?” pode parecer óbvio. Afinal, os gerentes de projeto criam planos de projeto e, em seguida, orientam o projeto até a conclusão, com sorte dentro do prazo e do orçamento. Certamente, se eles fizerem isso, o projeto será um sucesso. Ou não?
Partes interessadas, conforme definido na Parte 3 desta série, foram definidos como um indivíduo ou grupo que tem interesse em um projeto. O artigo então definiu uma parte interessada chave como o(s) indivíduo(s) que deve(m) estar satisfeito(s) com o resultado do projeto. As perguntas então se fazem são:
- Pode um projeto estar atrasado e/ou acima do orçamento e também ser considerado bem-sucedido?
- É possível que um projeto seja planejado e entregue conforme planejado e ainda não atenda aos resultados de negócios das principais partes interessadas?
A resposta para ambas questões é “sim.”. O sucesso de um projeto normalmente é medido principalmente em termos de trabalho sendo feito dentro do prazo e do orçamento. No entanto, essas medidas simples raramente são os principais impulsionadores do sucesso final de um projeto no mundo real.
Vamos considerar dois exemplos.
- Cenário 1: Um comprador está comprando sua primeira casa nova. Não houve surpresas de custos e a data de fechamento chegou. O comprador mudou-se na data prevista. Dentro do prazo e do orçamento! No entanto, não demorou muito para notar as deficiências: as luzes estavam mal montadas, os armários não fechavam corretamente, não havia água quente disponível. O comprador da casa ficou furioso.
- Cenário 2: O mesmo comprador está comprando sua primeira casa nova. Não houve surpresas de custo, mas um mês antes da data de fechamento chegar, o construtor contatou o comprador da casa para avisar que haveria um atraso de dois meses no fechamento. Dois meses depois, o proprietário se muda. A casa está perfeita! Todos os retoques finais estão completos, os aparelhos funcionam como esperado e nada está fora do lugar. O comprador de imóvel residencial está entusiasmado.
Qual projeto teve sucesso? Conclusão: a doçura de concluir um projeto no prazo será esquecida há muito tempo devido à baixa qualidade.
Em termos de gerenciamento de projetos, portanto, é claro que os critérios para o sucesso de um projeto podem variar. É possível que a data de término seja crítica para atender a um requisito regulatório. Da mesma forma, uma especificação particular (qualidade) pode ser obrigatória para que a conclusão do projeto seja reconhecida.
Compreender os principais impulsionadores das partes interessadas primárias é crucial para o gerente de projeto. Isso pode ser melhor alcançado por meio de reuniões seguidas de documentação clara em ferramentas como o termo de abertura do projeto revisado anteriormente.
Objetivos de Negócios vs. Objetivos do Projeto
Conforme discutido, os principais interessados julgam o sucesso de um projeto. É também o principal interessado, muitas vezes conhecido como o patrocinador, que sabe por que o projeto é necessário.
Normalmente, um projeto é iniciado para satisfazer um requisito de negócios. O requisito pode ser reduzir custos operacionais, melhorar o atendimento ao cliente, concluir pesquisas, melhorar as vendas, etc. Em algumas organizações. Os objetivos de negócios de alto nível são elaborados por indivíduos que desempenham a função de analistas de negócios. A função de um AN é definir totalmente o propósito do projeto.
Antes que um plano possa ser desenvolvido para entregar os objetivos de negócios, geralmente é necessário que um gerente de projeto defina as entregas associadas ao objetivo. Uma entrega é definida pelo Project Management Institute como “qualquer produto, resultado ou capacidade única e verificável para realizar um serviço que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto” (PMI, 2017).
Talvez isso seja mais complexo do que precisa ser. Uma definição mais digerível de uma entrega é… uma coisa! Mais especificamente, é algo criado como parte do projeto.
Talvez, obviamente, seja importante que o gerente de projeto seja muito preciso na definição das entregas do projeto. Um mal-entendido de uma entrega pode levar à decepção quando o projeto for concluído. Uma maneira de garantir a clareza é usar objetivos SMART que combinam os seguintes elementos:
- Specific (Específica)
- Measurable (Mensurável)
- Achievable
- Relevant (Alcançável)
- Time-related (Relacionado ao tempo)
Nem todos os elementos são usados todas as vezes; no entanto, essa abordagem fornece uma estrutura para garantir clareza e um entendimento comum sobre as expectativas do projeto. A aplicação da estrutura SMART leva a uma frase simples que descreve as expectativas e não deixa espaço para ambiguidades.
A título de exemplo, um objetivo SMART poderia ser: “Depois de concluir esta série de artigos e aprender sobre os conceitos básicos de gerenciamento de projetos, irei trabalhar com meu gerente para estabelecer um plano para concluir minha certificação CAPM dentro de dois anos.”
A declaração é específica em relação ao que será alcançado. Seu gerente e você poderão medir se ele foi concluído. É possível fazer no prazo fornecido. Os objetivos estão relacionados aos seus planos de carreira e um objetivo final foi estabelecido. Não haveria mal-entendido entre você e seu gerente.
Em resumo, os objetivos do negócio descrevem o que precisa ser alcançado e os objetivos do projeto iniciam o processo de compreensão de como os objetivos serão atendidos.
Apresentando o Plano do Projeto
Com uma compreensão clara do que deve ser alcançado, o projeto passa para o estágio de planejamento do ciclo de vida do projeto. O objetivo de um plano de projeto é criar um plano abrangente que levará ao sucesso do projeto.
Embora um projeto possa ser concluído sem o benefício de um plano de projeto (ou mesmo de um gerente de projeto), a probabilidade de sucesso aumenta com a aplicação do rigor do gerenciamento de projeto. O plano consistirá em muitos, senão todos, dos seguintes elementos:
- Escopo, cronograma e orçamento claramente definidos (lembre-se do modelo de restrição tripla descrito em artigos anteriores)
- Um processo para identificar e gerenciar riscos e padrões de qualidade
- Um plano para gerenciar com eficácia as comunicações e outro para adquirir produtos e serviços de fornecedores externos
- Detalhes sobre segurança, proteção, gerenciamento de recursos humanos e muito mais
Conforme esta série ou artigos continua, cada elemento de um plano de projeto será apresentado – e os princípios básicos de como cada um é construído serão explicados.
