Geração de valor e gestão de projetos: Dois lados da mesma moeda.

O objetivo deste artigo é fornecer uma análise de alto nível da relação entre gerenciamento de projetos e a contribuição de valor no alcance dos objetivos estratégicos. Conceitos como transformação ágil ou economia de projetos tornaram-se parte do léxico de negócios em um ambiente em rápida mudança. O projeto de desenvolvimento e comercialização da vacina covid-19 é um exemplo representativo de um novo paradigma na criação e gestão de valor.

Das Grandes Pirâmides à economia de projetos

Como aconteceu com muitas disciplinas ao longo da história, o gerenciamento de projetos evoluiu dramaticamente. Na verdade, os projetos existem há milhares de anos, embora o termo “projeto” não tenha sido cunhado até 1400 dC. (deriva do termo latino proiectum , que significa “lançar, dirigir para a frente”). Ninguém questiona se a construção das Grandes Pirâmides do Egito há cerca de 4.500 anos foi um projeto. Foi, e também produziu um resultado impressionante, nada menos que uma das sete maravilhas do mundo.

Passando para tempos mais recentes, não foi até o século 20 que a popularidade e profissionalização do gerenciamento de projetos aumentou e diferentes associações começaram a surgir para fazer proselitismo de várias estruturas, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos ^.Atualmente, está em curso um processo de transição para a chamada economia de projetos, na qual as pessoas adquirem as competências e habilidades necessárias para transformar ideias em realidade. O valor é criado por meio da conclusão bem-sucedida do projeto, entrega do produto e alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. Na economia de projetos, os gerentes de projeto abandonam as tarefas operacionais e passam a ter níveis mais altos de responsabilidade na conversão de ideias em valor.

O gerente de projetos do século 21

A abordagem tradicional de gerenciamento de projetos, comumente chamada de preditiva ou cascata, vem incorporando uma presença crescente de elementos adaptativos ou ágeis. A agilidade é um conceito escalável e pode abranger toda a organização no que se chama de transformação ágil. Essa transformação não está livre de desafios e obstáculos. De acordo com um estudo de 2018 da McKinsey & Deloitte, 90% dos executivos seniores pesquisados desejam implementar a agilidade em suas empresas, mas apenas 10% acreditam ter feito isso com sucesso. As histórias de sucesso da transformação ágil de empresas como Microsoft ou Apple mostram o caminho a seguir para empresas de outros setores, como o farmacêutico, ainda que com nuances.

Em linhas gerais, há dois fatores a serem considerados ao avaliar a adequação de um modelo preditivo ou adaptativo para atingir os objetivos de um projeto: a necessidade de criatividade e a velocidade de comercialização.

Um projeto de validação de linha de fabricação ou de desenvolvimento de novos medicamentos requer diferentes níveis de criatividade e velocidade de comercialização. O primeiro se encaixa bem no gerenciamento mais tradicional ou preditivo, enquanto o último requer uma abordagem que facilite uma maior adaptabilidade. Não existe um modelo superior ao outro, os dois modelos ou sua mistura são perfeitamente viáveis e devem ser moldados de acordo com as necessidades específicas que cada situação e momento demanda. Algo semelhante ao que acontece com o chamado scrumban, uma mistura não regulamentada de scrum e Kanban que cria dúvidas em alguns puristas, mas pode ser altamente eficaz.

Não há dúvida, o mundo hoje está mudando a uma grande velocidade. A sigla VUCA foi adicionada ao dicionário dos profissionais de todas as áreas. A mudança de paradigma afeta aspectos como a cultura corporativa, promovendo a colaboração e o empreendedorismo, ou estruturais, passando de um arranjo hierárquico ou de silos para outros com maior nível de autogestão. Os projetos e seus gestores não são imunes a essas mudanças, adaptando-se continuamente sem perder de vista o objetivo principal: promover mudanças e agregar valor.

Um estudo do Gartner de 2019 garante que 80% das tarefas realizadas por um gerente de projeto serão eliminadas até 2030 como resultado do aumento da inteligência artificial. A elaboração de relatórios, monitoramento ou coleta de dados serão adicionados à lista de atividades de folha de pagamento da máquina. Até mesmo a seleção dos projetos que compõem o portfólio pode ser delegada aos computadores. No entanto, o gerente de projeto ainda está no top 20 das funções mais requisitadas em todos os setores. Para se manter nessa posição privilegiada, o profissional de gerenciamento de projetos deve ampliar seu campo de atuação e incorporar uma série de elementos como ágil, lean, design thinking ou gestão de produtos, entre outros, tornando-se assim um agente implementador da estratégia empresarial.

Vacinas em tempo recorde

O desenvolvimento de vacinas para o combate à covid-19 é um exemplo representativo da mudança de paradigma mencionada acima. Empresas, universidades e institutos de todo o mundo têm colaborado para alcançar resultados surpreendentes em tempo recorde. A estrutura relativamente plana de empresas de biotecnologia como BioNTech ou universidades como Oxford facilitou um ambiente ágil com linhas de comunicação curtas e um alto nível de colaboração entre diferentes partes interessadas. E tudo isso sem perder de vista o objetivo final: o desenvolvimento de uma vacina segura e eficaz para acabar com a pandemia. A revista Nature publicou um infográfico que ilustra as diferenças entre o desenvolvimento de vacinas tradicionais e a vacina contra o vírus SARS-CoV-2 (Nature 586, 516–527 (2020)).

Embora as etapas sejam as mesmas para ambos os casos, existe um fator de 10 a 18 entre a duração dos projetos, possibilitando a obtenção de valor antecipadamente. O desenvolvimento acelerado de vacinas contra a covid-19 deve-se a uma multiplicidade de circunstâncias: uma fase de pesquisa muito curta devido ao conhecimento prévio de vacinas para SARS-CoV e MERS-CoV, a execução paralela das fases I e II do estudo clínico (fast-tracking, no jargão tradicional de gerenciamento de projetos) e produção de vacinas em larga escala antes de obter uma licença de comercialização das autoridades reguladoras (outra técnica tradicional de gerenciamento de cronograma de projetos chamada lead).

Do ponto de vista gerencial, o desenvolvimento das novas vacinas utilizou um modelo híbrido que agrega elementos tradicionais como lead ou fast-tracking a um ambiente altamente ágil. Além disso, é um exemplo de geração de valor ao longo do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, a tecnologia de mRNA foi desenvolvida antes da pandemia, gerando valor que posteriormente foi percebido na criação da vacina. Longe vão os tempos em que era comum passar longos períodos sem colher nenhuma fruta para acabar entregando o valor gerado pouco antes de fechar o projeto. O modelo híbrido usado para comercializar vacinas contra o coronavírus em tempo recorde criou um precedente para futuros desenvolvimentos no campo da biotecnologia.

Impulsionando a mudança

No entanto, qualquer mudança precisa superar várias barreiras antes que possa ser efetivamente implementada. A resistência à mudança é um dos fatores que os consultores de leitura costumam encontrar, o popular “sempre foi feito assim”. Kotter já definiu em 1995 as três etapas na gestão eficaz da mudança: a criação de um clima para realizá-la, o envolvimento e comprometimento da organização e a implementação e manutenção da mudança. Embora a velocidade de adoção da mudança possa variar de acordo com as características intrínsecas de cada empresa e das circunstâncias envolventes, todas elas experimentam continuamente uma mudança de maior ou menor intensidade em seu WoW (Ways of Working, termo comumente usado entre os agilistas).

Para citar o famoso ditado, a melhor maneira de lidar com a mudança é ajudar a criá-la. Estás dentro?

Tradução: Marta Lígia Fischer

Fonte: ProjectManagement.com – Value generation and project management: two sides of the same coin