Andy Jordan é presidente da Roffensian Consulting S.A., uma empresa de consultoria de gestão sediada em Roatan, Honduras, com uma prática abrangente de gerenciamento de projetos. Andy sempre aprecia feedback e discussão sobre as questões levantadas em seus artigos e pode ser contatado em andy.jordan@roffensian.com. O novo livro de Andy Risk Management for Project Driven Organizations está disponível agora.
“Meu projeto começa amanhã e não sei o suficiente.”
Foi assim que começou um e-mail recente que recebi de um novo gerente de projeto. Eles estavam se preparando para realizar a reunião de kickoff e tentando antecipar algumas das perguntas que a equipe poderia ter. Eles perceberam que não sabiam as respostas para muitas dessas perguntas – e estavam ficando preocupados.
Não conheço nenhum gerente de projeto que saiba o suficiente sobre seu projeto desde o início; há inevitavelmente muitas incógnitas, e grande parte dos primeiros dias e semanas de trabalho do projeto é para encontrar essas respostas.
Mas este GP não estava se referindo a requisitos ou riscos – eles estavam falando sobre aspectos fundamentais do projeto. Eles conheciam o resumo de alto nível do projeto e foram informados da importância disso durante uma breve troca de informações com o patrocinador. Mas eles não tinham conhecimento ou formação suficiente para responder a quaisquer perguntas que a equipe pudesse ter.
O verdadeiro problema não é o conhecimento
No que me diz respeito, o problema subjacente aqui não está relacionado ao conhecimento. Se o GP fosse mais experiente e já tivesse trabalhado em vários projetos para as mesmas áreas de negócios no passado, tenho certeza de que se sentiria mais confortável com qualquer dúvida que pudesse enfrentar. Mas não vejo isso como trabalho do gerente de projeto. No estágio inicial, espero que o patrocinador seja o especialista no projeto e espero que esse patrocinador compartilhe esse conhecimento e experiência com a equipe.
Esse era o verdadeiro problema aqui – o patrocinador não acreditava que eles precisavam fazer parte do kickoff. Eles forneceram ao GP uma visão geral (de acordo com o gerente de projeto que me contatou, foi uma conversa de 10 minutos com um breve e-mail de acompanhamento e um link para o caso de negócios) e agora consideravam seu trabalho concluído. Um GP mais experiente poderia ter recuado e providenciado para que o patrocinador fizesse parte da reunião de kickoff, mas esse novo GP não tinha a confiança ou experiência para fazer isso e eles se sentiram abandonados e isolados.
Problemas com patrocinadores não são novos, e não quero que este artigo se torne apenas mais uma reclamação sobre eles. No entanto, essa situação oferece uma oportunidade para abordar as diferentes categorias de conhecimento e consciência das quais os gerentes de projeto precisam estar cientes.
Categorias de conhecimento
Vejo três categorias distintas de conhecimento para um gerente de projeto em qualquer iniciativa:
- O conhecimento que o GP deve ter diretamente: Isso começa bem pequeno no início do projeto – os fatos básicos sobre o projeto, as partes interessadas, restrições, etc. À medida que o projeto avança, esta categoria crescerá com a expectativa de que o GP terá uma compreensão do progresso, problemas, trabalho sendo feito para superar problemas, etc.
- O conhecimento ao qual o GP deve ter acesso: É aqui que vejo o patrocinador se encaixando no início. Se houver perguntas no início de um projeto que vão além do básico, o GP deve ser capaz de chamar o patrocinador para respondê-las e fornecer contexto adicional. Conforme o projeto avança, esta categoria também incluirá perguntas mais detalhadas sobre os elementos do projeto – áreas em que o GP pode trazer um membro da equipe do projeto para ajudar.
- Conhecimento de que o projeto precisa, mas o GP não: O trabalho de um gerente de projeto é colocar as pessoas certas no lugar certo e dar-lhes um ambiente onde possam dar o seu melhor. Isso não significa que o GP tenha que saber tudo o que está acontecendo (na verdade, o GP não será eficaz se eles tentarem). O arquiteto técnico e as equipes de desenvolvimento de software precisam trabalhar juntos – o GP não precisa saber todos os detalhes.
Muitos gerentes de projeto – especialmente aqueles com menos experiência – se sentem desconfortáveis aceitando conscientemente situações em que não têm todas as informações que podem ser solicitadas. Eles se sentem como se, na cara do projeto, isso refletisse mal para eles se não soubessem uma resposta a uma pergunta ou se precisassem chamar outras pessoas. Essa é uma das razões pelas quais o GP que me contatou não recusou o patrocinador quando ele disse que não faria parte do kickoff – o GP achava que era seu trabalho saber as respostas para todas as perguntas possíveis.
Mas um GP ainda é apenas humano; eles ainda têm apenas algumas horas em um dia para fazer seu trabalho. Se eles se concentrarem muito em adquirir e reter conhecimento diretamente em cada pequeno detalhe do projeto, eles não terão tempo ou energia para se concentrar no que é importante – construir uma equipe e criar um ambiente onde essa equipe possa ter sucesso.
O resultado final
A informação é uma moeda importante para o sucesso do projeto, mas o gerente de projeto não é uma função do banco central que tem que controlar toda essa moeda. Em vez disso, eles precisam disso o suficiente para realizar seu trabalho, precisam de acesso a mais quando detalhes adicionais são necessários e precisam garantir que uma quantidade suficiente esteja fluindo pelo sistema do projeto sem seu envolvimento direto.
O GP que pode conseguir isso não terá que se preocupar em não saber nada, porque eles saberão onde obter esse conhecimento – ou eles reconhecerão que a falta de conhecimento não é um problema.
