Andy Jordan é presidente da Roffensian Consulting S.A., uma empresa de consultoria de gestão sediada em Roatan, Honduras, com uma prática abrangente de gerenciamento de projetos. Andy sempre aprecia feedback e discussão sobre as questões levantadas em seus artigos e pode ser contatado em andy.jordan@roffensian.com. O novo livro de Andy Risk Management for Project Driven Organizations está disponível agora.
A entrega de projetos híbridos já existe há algum tempo como um conceito. Existe uma metodologia de nicho que afirma que o híbrido é uma combinação específica de planejamento em cascata e execução ágil.
Mas, para a maioria das pessoas, “híbrido” significa simplesmente uma abordagem de gerenciamento e entrega de projetos que combina elementos de disciplinas tradicionais e ágeis de uma forma que faça sentido para cada projeto. A implicação é que a combinação será diferente de um GP para o próximo – e de um projeto para o outro – com base nas preferências individuais do gerente de projeto e da equipe, bem como nas necessidades exclusivas do projeto.
O híbrido traz muitos benefícios. Ao combinar as duas abordagens filosóficas diferentes para a entrega do projeto, ele maximiza a capacidade de escolher a abordagem certa para cada situação – e quando os GPs e equipes híbridas estão familiarizados com uma série de variações das metodologias tradicionais e ágeis, ele ainda oferece suporte à capacidade de otimizar o desempenho em cada etapa do caminho. No entanto, é uma solução que tem um certo custo.
Para aproveitar as vantagens do híbrido, os gerentes de projeto não devem apenas compreender as abordagens tradicionais e ágeis, mas também saber quando aplicar as diferentes abordagens – e devem ter confiança para operar sem uma estrutura ou metodologia formal de projeto. Eles também devem ter uma equipe que se sinta igualmente confortável em trabalhar com diferentes métodos e com a incerteza inerente a uma abordagem híbrida.
As organizações devem estar dispostas a capacitar gerentes de projeto e equipes para usar as abordagens que acharem adequado, em vez de depender de uma metodologia padronizada que seja comum a todos os projetos (ou uma cascata e uma metodologia ágil separada). Isso tem implicações não apenas para o gerenciamento de iniciativas, mas também para os relatórios em que as métricas de relatórios tradicionais de qualquer uma das abordagens simplesmente não funcionam de forma eficaz em um ambiente híbrido.
No que me diz respeito, todos esses aspectos negativos podem ser superados e os benefícios de um ambiente híbrido com poder são consideráveis. Mas quando falo com os clientes, ainda há muita resistência. Alguns deles adotaram totalmente o híbrido, mas muitos outros ainda estão apenas brincando com ele em um ou dois grupos-piloto. E, de longe, a maioria deles ainda está resistindo aos híbridos (pelo menos formalmente).
Portanto, é surpreendente ver pesquisas como esta que sugerem que 60% dos gerentes de projeto estão usando híbridos, tornando-se a forma dominante de entrega. Isso não combina com minha experiência, e eu suspeito que não se alinha com o que você está vendo também. Três em cada cinco gerentes de projeto realmente usam híbridos?
Mas essa está longe de ser a única pesquisa que produziu resultados semelhantes. Agora compare isso com o Pulse of the Profession® do PMI para 2021. O relatório completo está aqui, e o PMI também forneceu acesso aos dados (aqui). Isso mostra que apenas 21% dos projetos foram entregues usando híbrido – atrás do Ágil com 25% e muito atrás do Cascata com 52%. Não podemos fazer uma comparação exata entre essas duas pesquisas (uma olhou para gerentes de projeto e a outra para projetos), mas isso ainda é uma grande diferença.
O que realmente está acontecendo?
Então, o híbrido é a abordagem dominante, como várias pesquisas fazem você acreditar? Ou ainda é o terceiro em um campo de três? Para ser capaz de entender isso, acho que precisamos entender melhor o que está acontecendo. Isso requer um certo grau de especulação e interpretação, mas acho que podemos chegar mais perto do que realmente está acontecendo do que simplesmente confiar em alguns números de manchete. Vamos começar reconhecendo que nem todos têm o mesmo entendimento de híbrido.
No que me diz respeito (e suponho que no que diz respeito a todas as pessoas que elaboram pesquisas que investigam o assunto), o híbrido requer uma mistura de técnicas ágeis e tradicionais para ser usada no mesmo projeto. É certamente assim que as pessoas responderão a pesquisas como o relatório Pulse of the Profession, porque é isso que é explicitamente questionado. Mas é como as pessoas responderão se questionadas sobre si mesmas como gerentes de projeto?
Se um gerente de projeto às vezes gerencia projetos em cascata e às vezes gerencia projetos ágeis, há pelo menos uma chance de ele dizer que é um gerente de projeto híbrido. Sei com certeza que várias organizações que entregam projetos usando ágil e cascata se referem a si mesmas como ambientes de projeto híbrido, porque se referiram a si mesmas dessa forma em conversas comigo – embora nunca tenham entregado um projeto híbrido.
Também acredito que haja confusão sobre o que constitui execução de projeto. Tive um gerente de projeto que me disse que sua organização mudou todos os projetos de cascata para híbridos no ano passado porque eles introduziram o planejamento adaptativo para selecionar e ajustar o portfólio de iniciativas. Claro, essa atividade acontece completamente antes da execução do projeto, mas ele estava convencido de que isso significava que ele agora era um gerente de projeto híbrido.
Finalmente, acho que devemos considerar o quão híbridas algumas dessas organizações são. Conheço empresas que procuraram otimizar alguns aspectos da entrega de projetos para tornar o processo mais eficiente. O gerenciamento de mudanças é um exemplo comum porque as mudanças se tornaram mais comuns nos últimos anos, à medida que os projetos se adaptam às mudanças nas circunstâncias. Dependendo de como ela é implementada, pode-se certamente argumentar que um processo de gerenciamento de mudanças menos formal e simplificado sobreposto a uma metodologia em cascata constitui uma entrega híbrida.
Eu potencialmente concordaria com isso, novamente dependendo de como foi implementado. Mas não é o mesmo que um gerente de projeto que tem a liberdade de escolher entre os elementos de cascata e abordagens ágeis à vontade, dependendo das circunstâncias. Nesse sentido, temos que reconhecer que nem todas as abordagens híbridas são criadas iguais – e não podemos simplesmente supor que todos estão pensando da mesma forma que nós.
Não posso provar, mas tenho certeza de que o número do PMI de um pouco mais de um em cinco projetos entregues usando uma técnica híbrida é bastante próximo da precisão. O que isso se traduz em termos de porcentagem de gerentes de projeto usando métodos híbridos, eu não sei. Mas não acredito que esteja perto de 60% … ainda não. Mas há poucas dúvidas de que o híbrido se tornará mais popular, mais principal. E isso vai acontecer relativamente rápido.
A variedade de projetos está aumentando
Isso porque o número de projetos está aumentando, assim como a diversidade desses projetos. Como resultado, a capacidade de usar uma (ou até duas) metodologias padronizadas para entregar projetos está se tornando menos viável a cada ano. Abordagens personalizadas devem ser adotadas, e isso geralmente significa alguma forma de abordagem híbrida, controlada pelas preferências dos gerentes de projeto e equipes.
Se isso não acontecer, ambos os projetos falharão porque a aplicação de processos formais inflexíveis não permitirá que tenham sucesso; ou falharão porque os gerentes de projeto irão ignorar esses processos sabendo que eles são ineficazes, mas sem uma alternativa disponível.
O híbrido nem sempre será formalmente adotado ou incentivado, mas será permitido por meio do fornecimento de maior flexibilidade aos gerentes de projeto para entregar como quiserem, dentro de uma estrutura projetada para garantir a conformidade e as salvaguardas de risco sejam mantidas. À medida que mais e mais gerentes de projeto se familiarizam com os métodos ágeis e tradicionais, essa liberdade resultará em abordagens híbridas. E como essas abordagens híbridas entregam resultados, os GPs continuarão a aplicá-las, refinando e compartilhando as melhores práticas enquanto o fazem.
Conclusão
Estou convencido de que o híbrido não é a abordagem dominante para a entrega de projetos, e seria necessária muita análise nos bastidores dos dados da pesquisa para me convencer do contrário. Mas eu ficaria igualmente surpreso se o uso de híbrido não se expandisse rapidamente nos próximos anos, e estou certo de que será a abordagem dominante em breve.
Isso significa que as organizações – e os gerentes de projeto – devem se preparar para esse ambiente. Os GPs que permanecem focados em apenas um método de entrega precisam expandir sua compreensão para que possam adotar o híbrido. As organizações precisam se preparar para um mundo onde não existem metodologias padronizadas e precisam garantir que itens como governança, supervisão e relatórios possam acomodar uma variedade de métodos de entrega diferentes operando em paralelo. E todos precisam estar prontos para mais adaptação na entrega do projeto.
