Andy Jordan é presidente da Roffensian Consulting S.A., uma empresa de consultoria de gestão sediada em Roatan, Honduras, com uma prática abrangente de gerenciamento de projetos. Andy sempre aprecia feedback e discussão sobre as questões levantadas em seus artigos e pode ser contatado em andy.jordan@roffensian.com. O novo livro de Andy Risk Management for Project Driven Organizations está disponível agora.
Um cliente com quem trabalho há muitos anos recentemente me abordou preocupando-se com o modo como estavam desenvolvendo novos gerentes de projeto. Isso foi um pouco surpreendente, pois eles haviam sido muito bem-sucedidos nisso no passado – e vários GPs que conheço que passaram a liderar iniciativas massivas começaram sua carreira nesta empresa.
Este cliente recentemente adotou uma forma mais adaptativa de entrega de projetos. Todos os seus GPs foram treinados em métodos ágeis e em cascata, e esses gerentes de projeto agora podiam combinar várias técnicas tradicionais e ágeis em uma abordagem híbrida que era única para cada projeto e gerente. Eles ainda tinham que operar dentro dos parâmetros definidos pelo PMO em relação a relatórios, aprovações, etc., mas havia bastante liberdade para os GPs dentro desses parâmetros.
Essa abordagem estava funcionando bem para o cliente, e eles estavam totalmente comprometidos em mantê-la e estendê-la à medida que a organização continuava a buscar iniciativas de transformação digital e se tornava ainda mais focada em se tornar uma organização orientada a projetos. Mas a preocupação era que, com essa forma cada vez mais flexível de trabalhar para os GPs, era difícil incluir novos GPs.
Historicamente, a organização treinou novos GPs em métodos ágeis e em cascata; proporcionou-lhes oportunidades de liderar iniciativas em ambas as categorias; ser orientado por gerentes mais experientes e gradualmente ganhar habilidades, experiência e confiança. Agora havia menos daqueles projetos “puros” que seguiam apenas uma das abordagens de entrega escolhidas, e havia uma necessidade maior de os GPs aproveitarem sua própria experiência ao gerenciar com mais liberdade.
Parceria é a resposta
É um desafio que mais e mais organizações enfrentarão nos próximos anos, mas não acredito que precise ser difícil de superar. Não importa o quão adaptável e flexível seja a abordagem de gerenciamento de projetos de uma organização, ainda haverá algumas iniciativas menores e mais simples que precisam apenas da aplicação simples de abordagens tradicionais ou ágeis para ter sucesso. Eles podem não ser os projetos de alto perfil, mas até mesmo a festa anual de fim de ano da empresa precisa ser gerenciada por alguém – e isso proporcionará uma experiência tão valiosa para um novo GP quanto qualquer outro projeto.
Com os novos GPs continuando a ser treinados em métodos tradicionais e ágeis – e com essas oportunidades de aplicar cada abordagem em ambientes de projeto simples – os fundamentos estarão disponíveis para que novos GPs possam construir em um ambiente de projeto mais adaptável. Mas, para desenvolver novos GPs para o sucesso nesse ambiente, é necessário que haja um modelo de parceria.
Novos gerentes de projeto devem ser emparelhados com GPs mais experientes, onde eles podem aprender não apenas sobre o ambiente mais flexível que a organização está adotando para projetos, mas também sobre os impulsionadores das decisões, como os GPs determinam as melhores abordagens para entrega, etc. Algumas organizações gostam de estipular que essa parceria tem que existir por um determinado período de tempo ou um determinado número de projetos, mas prefiro manter a flexibilidade na base de que cada GP e ambiente são diferentes.
O que deveria ser o mesmo, porém, é a abordagem. A parceria deve evoluir com o tempo, à medida que o GP ganha confiança e compreensão. Essa evolução será mais ou menos assim:
- O novo GP começa como pouco mais do que um observador, acompanhando o GP experiente e vendo as decisões que eles tomam sobre como gerenciar o projeto. No final de cada dia, os dois GPs devem levar alguns minutos para revisar o que aconteceu e por quê. Inicialmente, isso envolverá o GP experiente explicando suas ações e a lógica por trás delas, mas isso deve se transformar rapidamente para o novo GP sendo solicitado a explicar por que eles acham que uma abordagem específica foi adotada ou uma decisão tomada.
- O novo GP oferece sugestões e ideias para os GP mais experientes, fornecendo sua lógica e justificativa para o motivo de estarem fazendo essa sugestão. Conforme o pensamento se desenvolve, o GP mais experiente permite que algumas dessas sugestões sejam aplicadas – mesmo que sejam diferentes de sua própria abordagem – e então os dois gerentes revisam e avaliam o que funcionou, o que não funcionou e como melhorar as coisas.
- Eventualmente, o novo gerente de projeto se torna o líder do projeto, com o GP mais experiente ficando em segundo plano, a menos que precise intervir. Eles ainda desafiam e questionam por que as decisões estão sendo tomadas, mas apenas para garantir que o grau certo de pensamento e análise está entrando no processo de tomada de decisão.
Não há como negar que esta abordagem de parceria aumenta o custo do gerenciamento de projetos no curto prazo, mas esse custo deve ser visto como um investimento no futuro do negócio. É um custo que é facilmente reembolsado pela eliminação de uma única decisão errada pelo novo GP quando eles são liberados para operar de forma independente.
O resultado final
O gerenciamento de projetos está mudando e, com essa mudança, deve haver uma evolução na forma como os novos GPs são treinados e desenvolvidos. Mas, pelo menos por agora, os fundamentos não mudaram. O gerente de projeto que entende os fundamentos das abordagens tradicionais e ágeis, tem alguma experiência em aplicá-las e, então, pode se adaptar a uma abordagem mais capacitada e adaptativa em um ambiente relativamente seguro ainda se desenvolverá em um GP mais do que capaz do futuro.
