Andy Jordan é presidente da Roffensian Consulting S.A., uma empresa de consultoria de gestão sediada em Roatan, Honduras, com uma prática abrangente de gerenciamento de projetos. Andy sempre aprecia feedback e discussão sobre as questões levantadas em seus artigos e pode ser contatado em andy.jordan@roffensian.com. O novo livro de Andy Risk Management for Project Driven Organizations está disponível agora.
O primeiro projeto em que trabalhei envolveu uma equipe externa de um fornecedor de software. O projeto que considero ser o momento de definição de minha carreira dependeu muito de uma equipe de fornecedores externos. E o maior projeto em que já trabalhei envolveu vários fornecedores, parceiros e equipes de consultoria. Além do fato de que todos envolveram equipes externas, esses projetos tinham algumas outras coisas em comum: todos os relacionamentos com essas equipes externas eram severamente tensos às vezes e nenhum dos projetos teria tido sucesso sem essas equipes externas.
Não tenho estatísticas para fazer o backup, mas minha sensação é que um número cada vez maior de projetos depende de fornecedores, parceiros ou partes externas semelhantes atualmente. As organizações estão cada vez mais terceirizando elementos não essenciais de suas operações, e isso significa trabalhar com equipes externas tanto operacionalmente quanto para projetos.
Isso, por sua vez, significa que os gerentes de projeto devem ser capazes de gerenciar esses projetos e equipes com eficácia – e isso às vezes pode ser difícil.
O fator “eles” e “nós”
Em primeiro lugar, sempre haverá potencial para as duas equipes vivenciarem conflitos. Diferentes percepções sobre a natureza de um problema, ou por que esse problema ocorreu, podem rapidamente resultar em desacordos e tomada de decisões. Freqüentemente, essas divergências giram em torno de fundamentos – requisitos, cronogramas, comunicação etc. E, como a causa dos problemas pode ser facilmente sobre esses problemas fundamentais, eles costumam ocorrer no início do projeto, potencialmente prejudicando relacionamentos e interações durante toda a duração do trabalho.
O primeiro projeto em que trabalhei envolveu uma equipe externa de um fornecedor de software. O projeto que considero ser o momento de definição de minha carreira dependeu muito de uma equipe de fornecedores externos. E o maior projeto em que já trabalhei envolveu vários fornecedores, parceiros e equipes de consultoria. Além do fato de que todos envolveram equipes externas, esses projetos tinham algumas outras coisas em comum: todos os relacionamentos com essas equipes externas eram severamente tensos às vezes e nenhum dos projetos teria tido sucesso sem essas equipes externas.
Não tenho estatísticas para fazer o backup, mas minha sensação é que um número cada vez maior de projetos depende de fornecedores, parceiros ou partes externas semelhantes atualmente. As organizações estão cada vez mais terceirizando elementos não essenciais de suas operações, e isso significa trabalhar com equipes externas tanto operacionalmente quanto para projetos.
Isso, por sua vez, significa que os gerentes de projeto devem ser capazes de gerenciar esses projetos e equipes com eficácia – e isso às vezes pode ser difícil.
O fator “eles” e “nós”
Em primeiro lugar, sempre haverá potencial para as duas equipes vivenciarem conflitos. Diferentes percepções sobre a natureza de um problema, ou por que esse problema ocorreu, podem rapidamente resultar em desacordos e tomada de decisões. Freqüentemente, essas divergências giram em torno de fundamentos – requisitos, cronogramas, comunicação etc. E, como a causa dos problemas pode ser facilmente sobre esses problemas fundamentais, eles costumam ocorrer no início do projeto, potencialmente prejudicando relacionamentos e interações durante toda a duração do trabalho.
Muitas vezes também existe a suspeita subjacente de que as equipes externas não têm os mesmos objetivos. Que o fornecedor está mais interessado em maximizar sua receita – ou minimizar a quantidade de trabalho que eles têm que fazer – em vez de garantir que seu cliente ou parceiro alcance o melhor resultado possível.
Isso leva a suposições sobre os motivadores e motivadores de equipes externas e pode até mesmo levar à crença de que as informações estão sendo retidas ou massageadas. E, claro, uma vez que a suspeita existe, ela rapidamente se expande em ambos os lados e o ciclo de desconfiança aumenta.
A história muitas vezes desempenha um papel na definição do relacionamento entre as equipes internas e externas. Se duas organizações trabalharam juntas no passado, haverá pessoas em ambas as organizações que terão uma impressão de como as iniciativas anteriores foram. Inevitavelmente, as pessoas tenderão a se concentrar mais nas coisas ruins do que nas boas, e pode haver uma suposição, antes mesmo de um projeto começar, de que os problemas do passado se repetirão. No extremo, tenho visto clientes darem a seus fornecedores uma lista de funcionários de fornecedores com os quais eles se recusam a trabalhar devido a experiências anteriores. Isso não define exatamente um projeto com o pé direito!
Mas o relacionamento com equipes externas não precisa ser tenso. Na verdade, se os projetos vão ter o maior sucesso possível, eles não podem ser prejudicados. As equipes internas e externas devem trabalhar juntas de forma eficaz para alcançar o que não seria possível quando trabalham separadas. Isso não deve ser difícil de conseguir – pelo menos em teoria.
Construindo relacionamentos de sucesso
Embora as equipes externas tenham suas próprias metas e objetivos suplementares (lucratividade, gerenciamento de custos, utilização de recursos, etc.), essas metas e objetivos estão diretamente ligados ao sucesso do cliente ou parceiro. O sucesso de longo prazo de parceiros e fornecedores depende de sua capacidade de gerar sucesso para seus clientes. E porque precisam que seus clientes tenham sucesso, eles investem nas próprias metas e objetivos desses clientes.
Esta é a base para construir qualquer equipe de sucesso – as pessoas se reúnem para atingir uma meta comum e, coletivamente, realizar mais do que poderia ser feito por um grupo de indivíduos. O fato de algumas dessas pessoas trabalharem para outra organização não deveria importar. O problema que vejo com mais frequência é que as pessoas realmente engajadas em fazer o trabalho só veem os funcionários de sua própria organização como parte da equipe. Os membros da equipe que trabalham para outra pessoa são considerados parte de uma equipe diferente. Isso é especialmente verdadeiro para clientes que falam em termos de “equipe do fornecedor”, como se fosse algo completamente separado, em vez de uma parte integrante do projeto.
Se você trabalhou para uma organização como empreiteiro ou consultor, provavelmente já viu por si mesmo. Se as pessoas souberem que você é um contratado externo, você será visto de maneira diferente do que se as pessoas acreditarem que você é um funcionário da mesma organização. Isso cria barreiras desnecessárias que impedem que os relacionamentos se desenvolvam adequadamente, aumentando as chances de problemas quando o projeto passa por desafios.
Sempre que estou trabalhando com equipes externas, seja na função de cliente ou como parceiro/fornecedor, sigo estas cinco etapas simples:
1. Organizar uma reunião do gerente de projeto interno e externo antes do início do projeto e chegar a um acordo sobre como o projeto será gerenciado. Efetivamente, existem três grupos de trabalho nesses projetos:
- Trabalho somente para cliente
- Trabalho somente de fornecedor ou parceiro
- Trabalho compartilhado
Os respectivos gerentes de projeto precisam ser responsáveis por cada um de seus itens de trabalho exclusivos, mas é preciso haver um acordo sobre quem será responsável pelo trabalho compartilhado. Independentemente da função que estou desempenhando, sempre incentivo o GP do cliente a ser o responsável por esse trabalho. Em última análise, é o cliente que precisa aceitar a entrega final, portanto não deve caber ao fornecedor ou parceiro decidir quando algo está completo, aceitável, etc.
2. Uma vez que a propriedade do trabalho compartilhado é determinada, deve haver um acordo de que todos os itens de trabalho devem ser codificados por cores. O código de cores segue as mesmas três categorias (apenas cliente, apenas fornecedor e compartilhado). Coisas como um banner na parte superior de cada documento ou uma caixa colorida na parte superior de cada e-mail comunicam rapidamente a todos a categoria de trabalho para a qual o item está se referindo ou contribuindo.
Cada membro da equipe estará envolvido em duas das três categorias de trabalho – seu próprio trabalho exclusivo, mais o compartilhado – então é fácil para eles saberem com que se preocupar e o que podem ignorar.
3. Faça com que os gerentes de projeto concordem com as regras básicas. Embora eu sempre prefira deixar que as pessoas envolvidas estabeleçam essas regras por si mesmas, se estou em posição de influenciar, sempre pressiono por um acordo de que:
- A culpa nunca será atribuída (isso geralmente é fácil de fazer dentro de equipes individuais da organização, mas acontece com muita frequência com equipes externas).
- Os membros da equipe sempre serão referidos pelo nome, em vez de “a equipe XYZ” ou similar; isso ajuda a eliminar esse pensamento do projeto.
- Que os dois GPs se reúnam por alguns minutos a cada dia para compartilhar experiências, pedir qualquer ajuda e levantar quaisquer preocupações. Mesmo que não haja nada formal para discutir, essa conexão ajuda a estreitar relacionamentos e manda uma mensagem para todos da equipe.
4. Uma vez acordado, as regras devem ser compartilhadas com a equipe, juntamente com o código de cores e a explicação de qual GP possui qual trabalho. Isso deve ser comunicado coletivamente a todos os membros da equipe – independentemente da organização para a qual trabalham – por ambos os GPs juntos.
5. Aplicar as regras. Isso deve ser feito por meio de incentivo e com os GPs, garantindo que eles definam o mais alto padrão como exemplo para todos os outros membros da equipe. Se os gerentes de projeto apoiarem os colegas de outras organizações, a mensagem chegará rapidamente à equipe, que refletirá esse comportamento. Claro, o não cumprimento desses padrões também enviará uma mensagem para a equipe.
Conclusões
Não conheço muitos gerentes de projeto que passam por suas carreiras sem ter que trabalhar com uma equipe externa pelo menos algumas vezes. E eu não conheço muitos daqueles gerentes de projeto que não olham para os projetos e pensam que as coisas deveriam ter sido mais fáceis. Existem desafios únicos ao trabalhar com equipes externas, mas os GPs terão que melhorar para superar esses desafios porque esse tipo de projeto só vai se tornar mais comum.
No centro da questão está a necessidade de tratar as equipes internas e externas simplesmente como uma única equipe. Isso é fácil de fazer quando as coisas estão indo bem, mas pode desmoronar muito rapidamente quando surgem desafios. Seja trabalhando para o parceiro, fornecedor ou cliente, o GP que pode reter a ideia de uma única equipe o tempo todo está a caminho de ser bem-sucedido.
Quais desafios e histórias de sucesso você experimentou ao trabalhar com equipes externas? Compartilhe suas experiências e lições aprendidas nos comentários abaixo!
Tradução: Fabrício França
Fonte: ProjectManagement.com – 5 Simple Steps for Successfully Working With External Teams
