Transformação digital no despertar de uma crise

As crises diferem em caráter, escala e escopo, mas alguns aspectos são verdadeiros, não importa a organização, o setor ou a localização geográfica.

Algumas tecnologias amadureceram durante a pandemia Covid-19 de 2020. Milhões de pessoas foram forçadas a fazer trabalhos de casa pela primeira vez. Incapazes de se verem cara a cara, as famílias em todo o mundo tiveram que dominar rapidamente o Skype, Zoom, Microsoft Teams e uma série de outras tecnologias de conexão. Os usuários diários do Zoom cresceram rapidamente para mais de 200 milhões em março de 2020 de um total máximo anterior de 10 milhões. O “Zoombardeio” se tornou um fenômeno.

Para as organizações, havia preocupações urgentes imediatas. Para muitos, a sobrevivência era a missão número um. E virtualmente todas as outras organizações foram forçadas a repensar seus negócios e modelo operacional – seu propósito, sua estratégia, seus funcionários, seus processos, seus clientes e a tecnologia que está por trás deles. Quaisquer que sejam as respostas a essas perguntas, a tecnologia se tornou um importante facilitador para a transformação, e a capacidade de aprender e se adaptar rapidamente a esse “novo normal” é essencial para sobreviver.

“A Covid-19 tornou todas as organizações cientes dos limites de sua capacidade de aprender rapidamente em um ambiente extremamente dinâmico, no qual dez dias de hesitação podem levar à quadruplicação de infecções e a uma escalada de negócios e disrupção social,” diz Rich Lesser and Martin Reeves do grupo Boston Consulting. “A resiliência não é mais uma preocupação teórica: as empresas e os países foram dolorosamente conscientes da fragilidade dos sistemas críticos dos quais dependem. E a crise criou a necessidade de empresas e governos demonstrarem que seus objetivos e valores não são apenas palavras vazias escritas em tempos melhores.”

Pesquisa anterior da Brightline em 2018, analisou de forma mais geral a melhor forma de lidar e responder às crises. Pesquisamos mais de 1.200 líderes e executivos globais seniores dos setores governamental, sem fins lucrativos e privado sobre decisões de gestão e forças organizacionais durante e após eventos de crise. Afinal, a experiência de crise é comum: 68% dos entrevistados concordaram com a inevitabilidade de suas organizações enfrentarem uma crise no futuro – embora poucos pudessem ter previsto algo tão global e dramático como Covid-19. Um hack que expõe milhões de dados de clientes. Um grande lançamento de produto de férias empurrado para o próximo ano. A demissão imediata de um presidente por má conduta. O passo em falso de um funcionário se tornou viral. As circunstâncias da próxima grande crise de uma organização variam, mas seu aparecimento é inevitável. Embora as crises diferem em caráter, escala e escopo, os três aspectos a seguir são verdadeiros, não importa a organização, o setor ou a localização geográfica.

Primeiro, aprender com uma crise requer entrar no modo de crise. Ao enfrentar uma crise, as organizações devem interromper deliberadamente suas formas tradicionais de trabalho. Operar normalmente impede as organizações de isolar seus aprendizados durante a crise e aplicá-los às melhorias pós-crise.

Segundo, as organizações que emergem mais fortes pós-crise fazem mudanças no modo de crise em duas áreas principais: pessoas e processos. Organizações com maior flexibilidade nos processos internos, bem como aquelas que capacitaram funcionários não-líderes que estavam mais próximos da crise para tomar decisões, tenderam a emergir mais fortes pós-crise do que aquelas que não o fizeram.

E, finalmente, o modo de crise força as organizações a examinar quatro áreas principais, independentemente de estarem pós-crise ou desfrutando de negócios como de costume: priorização de iniciativas estratégicas, velocidade na tomada de decisões e execução de processos, capacitação de equipes e compromisso com comunicação interna. As informações devem fluir e a comunicação deve ser transparente e consistente.

Menos inevitável, porém, é uma organização encontrar um resultado positivo após uma crise. Embora, claro, nenhum líder jamais desejaria que uma crise acontecesse, isso não precisa significar um desastre. Pelo contrário: é possível que certas oportunidades surjam de uma crise e tenham uma influência positiva e duradoura no negócio. Uma crise pode trazer à tona o que há de melhor em sua equipe, descobrir melhorias em processos e revelar novas oportunidades de negócios, todas as quais podem – e devem – influenciar a estratégia pós-crise e o caminho a seguir.

Crescer forte

Então, como as organizações podem garantir que ficarão mais fortes após a pandemia de Covid-19? Não há, é claro, uma resposta simples. Porém, há um desafio direto: a melhor forma de usar a tecnologia para maximizar as pessoas. Tecnologia e pessoas. Pessoas aproveitando a tecnologia.

Há uma necessidade urgente de acelerar a transformação digital. Pesquisa de Benchmark de Conectividade da MuleSoft descobriram que 97% dos tomadores de decisão de TI estão envolvidos em iniciativas de transformação digital em suas respectivas organizações. Uma pesquisa de diretores, CEOs e executivos seniores descobriram que o risco de transformação digital era a preocupação número um das empresas em 2019. Isso foi antes da pandemia. Agora, esperamos que a maioria dos tomadores de decisão nas organizações esteja atualmente envolvida de uma forma ou de outra na transformação digital – seja atualizando seus sistemas ou reconfigurando completamente suas tecnologias para apoiar um pivô na direção estratégica.

No entanto, se a transformação digital está no topo da agenda dos líderes, precisamos aprender algumas lições fundamentais rapidamente. Há uma abundância de pesquisas sugerindo que as organizações lutam repetidamente para converter a transformação digital de ideia em realidade. Espantosos 70% de todas as iniciativas de transformação digital falham em alcançar seus objetivos. Dos US$ 1,3 trilhão gastos em transformação digital em um ano, estima-se que US$ 900 bilhões foram para o lixo.

Mike Sutcliff, Raghav and Aarohi Sen identificaram as duas principais razões pelas quais as transformações digitais atingem os buffers corporativos: desacordo tácito entre os gerentes de topo sobre os objetivos; e uma divisão entre os recursos digitais que dão suporte ao piloto e os recursos disponíveis para dar suporte ao dimensionamento.

A realização crucial deve ser que a transformação digital – agora mais do que nunca – exige que as organizações e líderes coloquem as pessoas em primeiro lugar. No trabalho deles para descobrir porquê alguns esforços de transformação digital são bem-sucedidos e outros fracassam, Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard e Vernon Irvin simplesmente concluem que “a transformação digital não é sobre tecnologia”. “A maioria das tecnologias digitais oferece possibilidades de ganhos de eficiência e intimidade com o cliente. Mas se as pessoas não tiverem a mentalidade certa para mudar e as práticas organizacionais atuais forem falhas, a transformação digital simplesmente aumentará essas falhas”, dizem eles, recomendando que os líderes se reconectem com os fundamentos, para se concentrarem “em mudar a mentalidade de membros [de uma organização], bem como a cultura e os processos organizacionais antes de decidirem quais ferramentas digitais usar e como usá-las. O que os membros imaginam ser o futuro da organização impulsionou a tecnologia, e não o contrário ”.

O caminho para a transformação digital deve ser de dentro para fora e deve ser uma transformação do funcionário. Central para uma estrutura desenvolvida pela Brightline – o Brightline Transformation Compass – é a compreensão de que uma transformação bem-sucedida é sobre a construção de um movimento que alinhe abordagens de dentro para fora e de fora para dentro. Essa transformação é liderada por líderes seniores comprometidos dentro de sua organização e criada e conduzida por um grande número de seus próprios funcionários – os membros da equipe de gerenciamento e linha de frente que têm interesse em seu sucesso. Não é um exercício simples criado e executado por exércitos de consultores. A abordagem funciona por causa do foco na transformação pessoal; desenvolver o compromisso e a motivação dos funcionários, permitindo-lhes criar sua própria jornada de transformação.

Essa abordagem não é isolada – ela depende de uma profunda empatia com os clientes e da compreensão das megatendências que moldam seu comportamento. Em uma era de distância social, envolve quebrar barreiras tradicionais e eliminar obstáculos organizacionais desnecessários para fazer conexões diretas – e é aí que entra a tecnologia.

Originalmente publicado em The London School of Economics and Political Science (LSE) no dia 3 de junho de 2020.

Tradução: Fabrício França