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Estamos prestes a entrar em um período de atividade de projetos extremamente alta. A reabertura do mundo após a pandemia COVID-19 vai ser gradual, vai variar muito em diferentes partes do mundo e vai ser tudo, menos suave.

Mas de uma coisa você pode ter certeza, vai envolver muitos projetos sendo realizados. As empresas terão que se adaptar a uma nova forma de trabalhar, e isso exigirá mudanças em tudo, desde o trabalho físico e espaços do cliente até a tecnologia e métodos de trabalho. E todas essas mudanças serão implementadas por meio de projetos.

Como resultado, os gerentes de projeto ficarão muito ocupados e, para os novos gerentes de projeto, isso geralmente significará a necessidade de conciliar vários projetos ao mesmo tempo. Os novos GPs tendem a ser atribuídos às iniciativas menores e de menor risco – aquelas que sobram depois que os principais projetos estratégicos são atribuídos aos gerentes mais experientes. Como esses projetos são menores, espera-se que os GPs menos experientes realizem dois, três ou até mais ao mesmo tempo. E isso pode ser muito difícil de fazer.

Deixando de lado a quantidade de trabalho que pode estar envolvida no gerenciamento de tantos projetos e equipes, ter um GP responsável por várias iniciativas cria desafios e riscos adicionais. Os GPs devem estar cientes disso e gerenciá-los de acordo.

Os fatores envolvidos na gestão de múltiplos projetos

Nem todos os projetos são criados iguais. Se você for designado a gerenciar várias iniciativas, é provável que um desses projetos seja visto por sua organização como mais importante do que os outros. Isso resultará em expectativas de que você gaste mais tempo e energia focado naquele projeto e menos nos outros.

Essa prioridade pode mudar com o tempo, dependendo dos desafios que os projetos estão enfrentando, da fase do ciclo de vida em que se encontram ou de vários outros fatores. Mas a qualquer momento, haverá um projeto que precisa (e deveria receber) mais da sua atenção.

Isso pode facilmente resultar em membros da equipe desses projetos, que não são a principal prioridade, sentindo-se como se seus projetos não importassem. Quando o GP está gastando menos tempo com eles – e especialmente quando eles veem que o GP está gastando mais tempo em outros projetos – é fácil acreditar que não há necessidade de o membro da equipe se concentrar em seu trabalho. É incrivelmente comum que os projetos secundários ou terciários de um GP escorreguem e tenham problemas. Isso cria desafios adicionais para o GP, que deve então direcionar mais sua atenção para as iniciativas de menor prioridade para resolver os problemas ou continuar focado no projeto principal, aumentando a probabilidade de falha nos outros.

Outro desafio é a tentação de “confundir os limites” entre os projetos, pedindo aos membros da equipe de um projeto que ajudem em outro que o GP está liderando. Isso geralmente acontece gradualmente – começa com apenas um ou dois dias de ajuda, mas pode rapidamente se transformar em uma confusão complicada de pessoas movendo em torno de vários projetos com base na última crise que precisou ser resolvida. Mover recursos para ajudar em projetos desafiadores é uma estratégia perfeitamente legítima, mas deve ser feita por meio do PMO formal ou órgão semelhante, e não de forma ad hoc pelo GP.

Ainda outra situação que os GPs podem se encontrar é a de serem pressionados por patrocinadores ou stakeholders. Tenho visto frequentemente um patrocinador que tem mais tempo de casa em relação a outros patrocinadores usar sua posição para tentar priorizar seus próprios projetos. Resistir a essa pressão pode ser difícil para novos GPs, que podem estar vários níveis abaixo na hierarquia organizacional.

Uma estratégia para o sucesso

Para ter sucesso com todos esses desafios adicionais, é necessária uma abordagem lógica por parte do GP e o apoio da organização. Do ponto de vista do gerenciamento do projeto, sempre gosto de estabelecer um cronograma de quando vou trabalhar em cada iniciativa. Assim como acontece com os membros da equipe atribuídos a um projeto em tempo parcial, saber quando o GP está disponível para um projeto é importante. Sempre tento garantir que os GPs possam dedicar dias inteiros a um projeto, ou pelo menos meio-dia – a mudança contínua entre os projetos resultará em erros e reduzirá a eficácia de todos os envolvidos.

Dito isso, deve haver um certo grau de flexibilidade porque surgirão situações que exigem atenção imediata – você não pode dizer a uma equipe que o problemão que acabou de surgir terá de esperar até a próxima segunda-feira, porque é a próxima vez que você está programado para trabalhar no projeto. Também será necessário fazer ajustes ao longo de cada projeto para refletir as mudanças na fase, prioridade, etc.

De uma perspectiva organizacional, é extremamente importante que os GPs atribuídos a vários projetos sejam configurados para ter sucesso. Tento evitar ter vários projetos com cronogramas semelhantes – isso significa apenas que vários projetos estarão em seu pico ao mesmo tempo. Se, em vez disso, você puder ter um projeto no centro da execução do trabalho enquanto outro está sendo encerrado e um terceiro está sendo iniciado, será mais fácil gerenciar o trabalho e evitar confusão.

O ponto chave

Se você não precisou gerenciar vários projetos em algum momento de sua carreira, está perdendo uma experiência maravilhosa para crescer. Descobri que, embora esses tempos fossem desafiadores, aprendi muito sobre mim e minha capacidade de conciliar múltiplas prioridades. Apenas lembre-se de que cada membro da equipe em cada projeto deve sentir que seu trabalho é importante (porque é), e você não pode tratar certos projetos como irrelevantes apenas porque eles não são sua prioridade naquele momento.

E lembre-se de que a priorização, o foco e o esforço que você precisa colocar em cada projeto mudarão e evoluirão com o tempo. Isso também deve ser determinado por você, e não influenciado por stakeholders com suas próprias agendas.

Andy Jordan é presidente da Roffensian Consulting S.A., uma empresa de consultoria de gestão com sede em Roatan, Honduras, com uma prática abrangente de gerenciamento de projetos. Andy sempre aprecia feedback e discussão sobre as questões levantadas em seus artigos e pode ser contatado em andy.jordan@roffensian.com. O novo livro de Andy ‘Risk Management for Project Driven Organizations’’ já está disponível.

Tradução: Ricardo Coutinho

Fonte: https://www.projectmanagement.com/articles/642332/Juggling-Multiple-Projects–A-Strategy-to-Succeed