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29 de setembro de 2021

Ainda conheço executivos que acreditam que existe apenas uma maneira de trabalhar quando se trata de projetos. Tem que ser uma metodologia padrão, orientada para planos em cascata ou nada.

Mas esses executivos são minoria. Há mais pessoas que agora aceitam que existem realmente duas maneiras de trabalhar quando se trata de entregar projetos: uma metodologia formal baseada em cascata e uma metodologia menos formal – mas ainda bem definida – ágil.

E, cada vez mais, os executivos com quem trabalho estão aceitando que existem realmente três maneiras de trabalhar quando se trata de entregar projetos, adicionando híbrido à mistura, onde isso é visto como a capacidade de escolher em um catálogo de processos que se encaixam dentro de uma estrutura em cascata ou em uma estrutura ágil.

Bem, todos esses executivos estão errados… ou pelo menos estarão em breve.

Em breve, haverá um número ilimitado de maneiras de trabalhar para entregar projetos, e os executivos não terão controle sobre nenhuma delas. Isso é realmente uma coisa muito boa, mas sem dúvida será difícil para muitos executivos aceitar, dado o tempo em que confiaram em abordagens padronizadas para não apenas ajudar a fornecer governança, mas também para fornecer a percepção de que reportes precisos podem acontecer.

Diversidade em projetos, propósito único

A mudança está ocorrendo porque os projetos estão se tornando cada vez mais críticos para o sucesso dos negócios. Como os produtos, serviços, sistemas e processos operacionais precisam evoluir cada vez mais rapidamente para permanecerem relevantes em um mundo movido pela tecnologia, o número e a velocidade dos projetos em andamento aumentarão. Isso tem acontecido nos últimos anos (além da disrupção causada pela pandemia) e vai continuar pelo menos nos próximos anos.

Ao mesmo tempo, os projetos estão se tornando menos preocupados com “no prazo, no escopo e dentro do orçamento”, ao invés, estão concentrando suas energias em garantir que a solução que esses projetos entregam sejam capaz de permitir os resultados de negócios que levaram à decisão de executar o projeto em primeiro lugar.

Inevitavelmente, isso significa que mudanças devem ser feitas durante o período de execução desses projetos em resposta às circunstâncias mutáveis, ameaças e oportunidades emergentes, bem como pela chegada de informações novas ou atualizadas sobre o projeto e sua finalidade.

Combine esses fatores e não faz sentido tentar entregar um conjunto tão diverso de iniciativas fluidas usando metodologias padronizadas. Se você quiser rotular a abordagem, então “híbrido” é o termo mais apropriado – mas não será uma combinação de processos de “escolha e pegue”, haverá uma verdadeira liberdade para entregar o trabalho de qualquer maneira que o gerente de projeto acredite fornercer a melhor chance de sucesso.

Em outras palavras, não haverá uma forma de trabalhar para entregar projetos, nem mesmo para um gerente de projeto. Em vez disso, haverá várias maneiras de trabalhar com base na combinação única de necessidades do projeto e preferências da equipe do projeto. E isso vai se adaptar e evoluir para cada iniciativa.

O desafio da liderança

Isso representa um desafio significativo para a liderança. A entrega de projetos tem sido historicamente uma disciplina que tem sido supervisionada e gerenciada de forma bastante próxima. Os executivos se interessam pelos principais projetos estratégicos, os chefes de departamento monitoram as principais iniciativas de suas áreas de negócios e os sponsors fornecem um grau de governança e orientação para as iniciativas pelas quais são responsáveis. Mesmo os PMOs geralmente fornecem uma função de governança top-down para a entrega do projeto.

Mas essa evolução resultará em formas de trabalho controladas pelas pessoas que executam o trabalho, e não por camadas de gerenciamento. Essa é a única maneira que as equipes terão a liberdade de fazer os ajustes necessários para manter o trabalho que está sendo feito alinhado com os resultados que precisam ser alcançados. Quanto mais rápido o mundo se move, menor deve ser a distância entre a tomada de decisões e a execução do trabalho.

Já escrevi várias vezes no passado sobre a necessidade de os gerentes de projeto pedirem perdão ao invés de permissão (ou seja, devem fazer alterações e, em seguida, comunicar o que fizeram). Num futuro próximo, não haverá necessidade desse perdão; a expectativa será que os GPs façam tudo o que for necessário, seja uma mudança tangível nas restrições do projeto ou uma mudança na forma como o trabalho está sendo entregue.

Isso não será fácil para a liderança aceitar, mas será fundamental para a capacidade geral de entrega.

O desafio do gerenciamento de projetos

Essa evolução também será um desafio para os gerentes de projeto, e não apenas pelos motivos que você provavelmente está imaginando.

Sim, os GPs terão que se sentir confortáveis operando sem a “rede de segurança” de um processo padronizado, mas não acredito que seja tão difícil quanto alguns podem imaginar. Os GPs já aproveitam suas habilidades e experiência para lidar com situações desafiadoras que não podem simplesmente ser gerenciadas de acordo com um processo padrão, e isso nada mais é do que uma extensão disso. Certamente, é uma expansão significativa da autonomia, mas os gerentes de projeto serão capazes de se adaptar rapidamente.

Acredito que o maior desafio virá do fato de que as equipes de projeto também precisarão ter liberdade para gerenciar o trabalho da maneira que entenderem. E às vezes, isso não vai se alinhar com as ideias do gerente de projeto. Equipes auto-organizadas – um modelo que se mostrou eficaz em ambientes ágeis – se tornarão comuns para praticamente todos os projetos. As pessoas que fazem o trabalho – não apenas os gerentes de projeto responsáveis por esse trabalho – identificarão os métodos de trabalho, abordagens e cronogramas mais apropriados e farão isso independentemente do GP.

Isso claramente tem o potencial de resultar em uma bagunça incontrolável e não gerenciada, e é aí que o gerente de projeto deve entrar. Os gerentes de projeto precisarão criar ambientes onde suas equipes sejam capazes de tomar as melhores decisões possíveis para o sucesso do projeto — garantindo que os membros da equipe tenham as informações e o contexto necessários, bem como o tempo e os recursos para analisar as opções e selecionar a melhor. Isso resultará efetivamente na evolução dos gerentes de projeto para uma função do tipo consultor e guia para a equipe, ao mesmo tempo que a orienta para decisões que apoiam o negócio.

Essa será uma função dinâmica. Em um ambiente com muitas variáveis em constante evolução, caberá aos gerentes de projeto monitorar e avaliar como a situação de mudança afeta a capacidade de entregar uma solução que se alinhe com os resultados de negócios esperados – e de interpretar essas informações para a equipe. Isso também incluirá, inevitavelmente, facilitar a colaboração com outros Stakeholders do projeto, bem como apoiar a exploração de diferentes opções na tentativa de identificar a melhor solução.

Capacitar ao invés de fazer

Isso pode soar como uma maneira muito diferente de trabalhar para os gerentes de projeto que estão acostumados a ter pelo menos um controle limitado sobre seus projetos. Na realidade, vejo isso mais como uma mudança de foco. Em vez de se concentrar em conduzir o trabalho e gerenciar tarefas, os gerentes de projeto estarão focados em criar e manter um ambiente onde essas tarefas são criadas e executadas pela equipe para entregar a solução ideal. É realmente uma mudança da gestão para a liderança – e liderança com poder.

Será uma adaptação difícil para alguns gerentes de projeto que sentem que a estrutura e o controle fornecidos pelos processos padronizados são importantes. Mas para os GPs que reconhecem a importância da adaptabilidade e da evolução na forma como os projetos são entregues, é uma transição empolgante para a profissão. Isso eliminará muito do trabalho administrativo mecânico e liberará os GPs para investir seu tempo e energia na entrega de valor para o negócio.

Conclusões

O tema do ProjectManagement.com deste mês é sobre maneiras de trabalhar. Você lerá muitos artigos sobre diferentes abordagens, técnicas e práticas recomendadas para otimizar como você pode atuar como gerente de projeto. Alguns deles terão sido escritos por mim. Mas enquanto você busca refinar e melhorar os vários elementos do trabalho que é o gerenciamento de projetos, não se esqueça de que a função está passando por um período de mudanças dramáticas.

O que constitui um gerenciamento de projeto eficaz hoje é diferente do que era há cinco anos e será muito diferente novamente em outros cinco anos. Isso é empolgante, e espero ter dado uma ideia de como estaremos trabalhando em um período de tempo relativamente curto.

Andy Jordan é presidente da Roffensian Consulting S.A., uma empresa de consultoria de gestão sediada em Roatan, em Honduras, com uma prática abrangente de gerenciamento de projetos. Andy sempre aprecia feedback e discussão sobre as questões levantadas em seus artigos e pode ser contatado em andy.jordan@roffensian.com. O novo livro de Andy Risk Management for Project Driven Organizations já está disponível.

 Fonte: https://www.projectmanagement.com/articles/730392/Are-Standardized-Methodologies-Headed-for-the-Exit-

Tradutor: Ricardo Coutinho