Transformação é pessoal – PMI Distrito Federal

É fácil dizer o quanto as pessoas são importantes, mas geralmente é difícil traduzir o reconhecimento dessa importância em implementação. Uma mudança de comportamento ou de perspectiva por um indivíduo em uma organização é a base celular para alcançar a transformação

Por Ricardo Vargas, Tahirou Assane e Emil Andersson

A transformação é pessoal. Sempre. Pense nisso. A mudança organizacional é produzida por um indivíduo de cada vez. Uma mudança de comportamento ou de perspectiva por um indivíduo em uma organização é a base celular para alcançar a transformação. A transformação individual dos funcionários é (pelo menos) tão importante quanto qualquer transformação organizacional. Sem isso, as chances de sucesso em qualquer transformação são baixas. Sem isso, as chances de uma organização continuar a evoluir para responder a novas mudanças são quase inexistentes.

E ainda assim, se olharmos as organizações continuamente, encontraremos níveis lamentáveis de programas de engajamento e transformação de funcionários que parecem bons em uma apresentação de slides, mas que falham quando eles enfrentam o primeiro obstáculo da realidade: convencer e motivar as pessoas a agirem.

Primeiro, engajamento. A pesquisa sobre o envolvimento dos funcionários é uniformemente deprimente. Pesquisa da Gallup pelo relatório State of the Global Workplace concluiu: “No mundo todo, a porcentagem de adultos que trabalham em tempo integral para um empregador e estão engajados no trabalho – eles estão altamente envolvidos e entusiasmados com seu trabalho e local de trabalho – é de apenas 15%. Essa baixa porcentagem de funcionários engajados é uma barreira para a criação de culturas de alto desempenho. Isso implica uma quantidade impressionante de potencial desperdiçado, dado que as unidades de negócios no quartil superior de nosso banco de dados global de engajamento de funcionários são 17% mais produtivas e 21% mais rentável do que aquelas no quartil inferior. ” Vale a pena repetir a estatística-chave: meros 15% das pessoas engajadas em seu trabalho.

Com o engajamento dos funcionários nesses níveis profundamente baixos, as organizações instigam programas de transformação com pouca consideração ou consulta aos funcionários. Não é segredo que as pessoas são reconhecidas como a fonte mais importante de vantagem competitiva de uma organização. E o mesmo vale para a transformação; em grandes programas de mudança, o principal obstáculo a ser superado é o humano. Da mesma forma, o principal poder de aproveitar em grandes programas de mudança é o humano. Independentemente de qual setor, geografia ou tipo de transformação, a solução é a mesma. Ainda assim, paradoxalmente, descobrimos que as pessoas são frequentemente o bem mais mal compreendido e a capacidade menos aproveitada.

É fácil dizer o quanto as pessoas são importantes, mas geralmente é difícil traduzir o reconhecimento dessa importância em implementação.

É fácil dizer o quanto as pessoas são importantes, mas geralmente é difícil traduzir o reconhecimento dessa importância em implementação. Existem habilidades sutis que precisam de um desenvolvimento cuidadoso, individual e organizacional. Nossa própria pesquisa na Brightline Initiative sugere que contratar e reter talentos de primeira linha facilita uma jornada de transformação mais tranquila. Mas, não se engane, garantir que você tenha as pessoas certas nos lugares certos com as habilidades certas é um grande desafio.

Entre todos os entrevistados em nossa pesquisa, os fatores de sucesso relatados para a implementação da estratégia incluíram “recursos suficientes” e “talento existente com o conjunto de habilidades certo” como os dois principais ingredientes. Embora “recursos” possam se referir a muitas coisas diferentes – capital, tecnologia, equipamento, tempo – certamente inclui pessoas, equipes e talento suficiente. Entre todos os entrevistados, 28% notaram que sua organização se concentra mais no desenvolvimento de talentos internos; 50% afirmaram que investem na contratação e no desenvolvimento de talentos existentes, mas colocam por último uma prioridade maior; 16% disseram que se concentram na contratação e no desenvolvimento de talentos, mas colocam mais ênfase no recrutamento; e apenas 6% notaram que estão mais focados em atrair talentos externos.

Quando examinados da perspectiva de organizações de transformação mais rápida versus mais lenta, vemos significativas diferentes. Organizações com transformação mais rápida tiveram quase duas vezes mais probabilidade do que os entrevistados com transformação mais lenta (34% vs. 19%) de relatar um foco maior no desenvolvimento de talentos internos. Isso destaca a importância de melhorar os programas internos de aprendizagem e desenvolvimento, enquanto ainda continuam investindo em esforços de recrutamento. A transformação deve vir de dentro.

Uma vez que o foco está no talento interno da organização, os líderes devem tentar colocar todos na mesma página. A tarefa final é mudar crenças e comportamentos essenciais, pois mudar e nutrir a cultura organizacional é uma das coisas mais difíceis e complexas que um líder pode assumir.

A estrutura de transformação centrada nas pessoas da Brightline ajuda os líderes a estabelecer uma cultura de aspiração, alinhamento, autonomia e prestação de contas. Na prática, ele se baseia nestes elementos:

Comunique uma narrativa de mudança atraente: Um caso de mudança proposital, apaixonado e emocionalmente ressonante fornece motivação para remodelar o futuro.

Aja para pensar diferente: Os líderes precisam realinhar seu próprio pensamento e comportamento para agir como modelos do que a transformação exige e envolve.

Abrace a humildade situacional: Ninguém sabe todas as respostas para a transformação. Descobrir os melhores caminhos organizacionais para avançar exige humildade e boa vontade para fazer perguntas difíceis e admitir limitações e fragilidades.

Concentre-se em poucos: Uma profusão de programas e iniciativas fornece uma receita para confusão. Deve haver um foco em um pequeno número de iniciativas direcionadas.

Motive o esforço discricionário: Por que algumas pessoas superam as expectativas para fazer as coisas acontecerem? Paixão, autonomia e orgulho são todos elementos. As organizações precisam desenvolver recompensas e processos de reconhecimento que permitam que esses elementos sejam trazidos para suportar os problemas mais difíceis da organização.

Dê independência aos outros: Quanta independência é permitida ao seu pessoal? A pesquisa sugere que a capacidade das pessoas de realizar ações independentes é a chave para o sucesso da transformação.

Descentralize a tomada de decisão: A centralização cria tomadas de decisão pesadas. A descentralização da tomada de decisões pode libertar as pessoas.

Catalisar a rede: A transformação é desacelerada por silos, burocracia e organização linear. Maximizar as redes internas e externas é o caminho a seguir.

Lidere o sistema: Os sistemas organizacionais e aqueles que os lideram devem ser orientados para fazer a mudança acontecer e antecipar quando necessário.

Aprimore a cultura: Revisões culturais massivas são difíceis, senão impossíveis. Em vez disso, as culturas podem ser empurradas na direção certa para abraçar novos comportamentos e perspectivas.

Como começar

A transformação a partir de dentro deve começar com uma avaliação de como as pessoas percebem e vivenciam a mudança naturalmente. Os funcionários tendem a ver as transformações de uma das três maneiras – como uma ameaça, um fardo ou uma oportunidade. Muitas vezes os líderes falham em reconhecer o medo de serem substituídos ou minimizados devido à transformação, ou, na verdade, alimentam esses medos por meio de uma comunicação opaca ou limitada. Diante desses desafios, encorajamos cada funcionário que participa da transformação, em qualquer nível, a se concentrar em seus pontos fortes pessoais e contribuições únicas para a organização, e conectá-los à visão da organização após a transformação – ajudando-os a entender como podem contribuir para o esforço de transformação e como a transformação ajudará em seu progresso e crescimento.

Este exercício de autoavaliação é normalmente um processo de três etapas para cada participante:

Defina sua aspiração de onde você quer estar – crie uma declaração de visão pessoal que defina onde você quer estar. É importante que isso esteja dentro do contexto de transformação – e defina o que você pode contribuir para a transformação e o que você quer obter do processo de transformação.

Desenvolva uma compreensão de si mesmo. Existem várias ferramentas para escolher – as organizações tiveram algum sucesso com testes de personalidade, como Myers-Briggs, Eneagramas ou Índice GC, ou ferramentas como StrengthsFinder.

Desenvolva um Plano de Transformação Pessoal, e compartilhe com sua equipe de transformação como um método de fazer, e obter, um compromisso público.

Um aspecto chave da liderança da transformação é instituir e responder apropriadamente a essas reflexões. Na Brightline, a principal ferramenta que usamos para a transformação de funcionários é chamada de Modelo SEE. SEE significa Strengths-Evokes-Elates (Forças-Evocar-Exaltar). O modelo SEE de três partes ajuda as pessoas a definirem sua vocação dentro do contexto de transformação. O objetivo é encontrar a intersecção entre:

Suas forças – as áreas de trabalho nos negócios e a transformação onde você está ou deseja se tornar bom

Os elementos da transformação que evocam significado pessoal – as coisas que lhe dão satisfação a longo prazo

Ações que te fazem sentir eufórico – atividades e ações que lhe dão alegria imediata.

Muitas organizações acham difícil envolver os funcionários de forma tão íntima na formação e liderança da transformação. Mas nunca se esqueça de que a mudança é um esforço humano e, como tal, pode fazer a estratégia de entregar um processo bagunçado e complicado. As pessoas têm interesses, motivadores e tolerância diferentes – que influenciam comportamentos e criam desalinhamento e barreiras potenciais. A resposta deles pode não parecer racional a princípio, porque a mudança geralmente é processada como uma ameaça. As novas estratégias sempre exigem maneiras diferentes de trabalhar, então os líderes devem reconhecer o tempo e o esforço necessários para mudar os interesses, mentalidades e comportamentos individuais. Uma vez que isso seja praticado, os funcionários, em troca, se sentirão engajados e ajudarão os líderes a tornar a transformação um sucesso.

Originalmente publicado em The London School of Economics and Political Science (LSE) no dia 12 de Janeiro de 2021.

Ricardo Viana Vargas é especialista em gestão e transformação de projetos. Nos últimos 20 anos, ele foi responsável por mais de 80 grandes projetos de transformação globais, com uma carteira de investimentos de mais de US$ 20 bilhões. Ele é o diretor executivo da Brightline, uma iniciativa do PMI junto com organizações globais líderes dedicadas a preencher a lacuna entre ideias e resultados.

Tahirou Assane Oumarou, MASc, P.Eng, PMP tem mais de 15 anos de experiência em funções de liderança, engenharia civil e gerenciamento de projetos. Como diretor de operações da Brightline Initiative, Tahirou supervisiona as atividades sob os três pilares de benefícios de pensamento e liderança prática, networking e desenvolvimento de capacidades. De 2013 a 2017, Tahirou trabalhou como vice-diretor de infraestrutura e grupo de gerenciamento de projetos no Escritório das Nações Unidas para Serviços de Projetos.

Emil Andersson é consultor e profissional na área de estratégia e transformação de negócios, e está envolvido em mais de 30 projetos estratégicos globais. Como gerente de projetos da Brightline Initiative, ele é responsável por vários projetos e suporte em pesquisa profissional e desenvolvimento de capacidades. Ele tem um grande interesse em tecnologias disruptivas e como as organizações entregam valor.

Tradução: Fabrício França