Este é o segundo artigo de uma série que constrói uma base de conhecimento em gerenciamento de projetos. Em De volta aos Fundamentos do GP (Parte 1): Introdução, os leitores foram apresentados à definição de um projeto, alguma terminologia básica de gerenciamento de projetos e como as habilidades de gerenciamento de projetos contrastam e complementam outras posições gerenciais. Vamos agora prosseguir com a expansão dos fundamentos do gerenciamento de projetos.
O Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida de um projeto normalmente envolve quatro fases. Idealmente, cada fase é concluída antes do início da próxima. Por exemplo, a documentação criada na fase inicial é concluída antes do início da fase de planejamento, todo o planejamento é concluído antes do início da execução (implementação) e assim por diante.
Na realidade, o planejamento pode começar assim que o termo de abertura do projeto (sobre o qual aprenderemos mais tarde) estiver concluído e, da mesma forma, o trabalho geralmente começa (em execução) antes que o plano esteja 100% concluído. Essa abordagem continua na fase de fechamento, que regularmente se sobrepõe à execução conforme as fases do projeto são concluídas e as lições aprendidas são acumuladas.
Observe no gráfico abaixo que o nível de esforço (eixo y) e o tempo relativo (eixo x) juntos refletem a quantidade de trabalho que está sendo completada de uma perspectiva de gerenciamento de projeto. Embora não esteja em escala, o diagrama compara as quatro fases.
Quando o ciclo de vida é concluído, o produto ou serviço é transferido para o lado de operações da organização (descrito mais adiante na próxima seção), ou talvez para um cliente.
Projetos vs. operações de trabalho
Organizações dos setores público e privado – desde grandes multinacionais até microempresas – requerem conjuntos específicos de ações, dia após dia, para funcionar. Isso inclui habilidades que vão desde receber ligações, responder a interrupções de serviços, vender produtos e serviços, até realizar atividades com as quais o público conta todos os dias.
Esses serviços, atividades e processos contínuos são considerados “operações”. Eles são fundamentalmente distintos de “projetos”, que têm metas definidas e não fazem parte da rotina do dia-a-dia da organização. A tabela a seguir ajuda a diferenciar ainda mais entre projetos e operações:
Projetos | Operações |
|---|---|
Tenha um início e um fim claros (temporário) | Não tem período de tempo definido (em andamento) |
Entregue resultados tangíveis | Envolva a manutenção de ativos existentes, de natureza de longo prazo e outros trabalhos. |
Pode ser mais previsível | Incluir atividades diárias frequentemente desconhecidas |
Pode-se argumentar que as operações são orientadas por processo e repetíveis. Em contraste, os projetos são únicos. O gerenciamento de projetos fornece uma estrutura bastante deliberada que permite ao gerente de projetos pegar o resultado desejado e dividi-lo em atividades específicas. As atividades são então sequenciadas para determinar um cronograma e padrões como requisitos de qualidade também são definidos. (Cada um desses elementos será explorado à medida que esta série de artigos continua.)
Assim que o plano estiver concluído, a implementação/execução começa. O gerente de projeto responsabiliza indivíduos dentro e fora da organização por concluir o trabalho dentro do prazo e do orçamento. Quando o projeto é concluído, a saída reverte para a equipe de operações para suporte contínuo.
O gerenciamento de projetos e as operações frequentemente se cruzam. É por isso que os requisitos operacionais necessários após a conclusão do projeto estão incluídos no escopo do trabalho. Os projetos podem até ser iniciados para melhorar a eficiência operacional e, muitas vezes, os recursos usados nas operações do dia a dia são compartilhados com as equipes de projeto.
De onde vêm os projetos?
Embora todos os projetos produzam resultados, os resultados desejados variam de acordo com o setor em que a organização em questão opera. Vamos dar uma olhada em três perspectivas…
1. Setor privado: As empresas do setor privado são responsáveis pela propriedade. Quer a empresa seja uma pequena empresa familiar ou uma corporação multinacional de capital aberto, a maioria das organizações é direcionada a maximizar o retorno sobre o investimento, e os projetos são o veículo para a entrega do produto ou serviço. Os projetos do setor privado, portanto, podem vir de várias fontes. Alguns dos mais comuns são:
- Uma venda (contrato) para um cliente pagante
- Criação de novo produto
- Melhoria de operações internas para reduzir custos e/ou aumentar a eficiência
2. Setor público: O setor público está empenhado em fornecer serviços essenciais em todos os níveis de governo. Ao contrário dos projetos do setor privado, geralmente não se leva em consideração a receita. No entanto, sempre há uma pressão significativa para melhorar a eficiência e reduzir os orçamentos operacionais. Os governos também costumam entregar projetos de infraestrutura muito grandes, como aeroportos, estradas, piscinas, arenas e parques. Algumas das fontes mais comuns de projetos no setor público são:
- Melhorar ou construir novas instalações de uso público
- Reduzindo custos para minimizar os requisitos de tributação
- Mudança de serviços prestados ao público
3. Sem fins lucrativos, instituições de caridade, clubes, etc.: Organizações que obtêm seu financiamento por meio de transferências governamentais, arrecadação de fundos ou associações também iniciam projetos. Esse tipo de organização geralmente busca proporcionar bem social. As fontes para esses projetos incluem:
- Uma paixão por abordar uma causa ou problema
- Pessoas com ideias semelhantes organizando eventos de interesse
- Uma organização religiosa que organiza eventos, melhora instalações ou atua de acordo com sua visão
Esses exemplos fornecem uma noção de onde vêm os projetos. As habilidades desenvolvidas pelos gerentes de projeto podem ser aplicadas em um sentido muito amplo e reforçam o fato de que projetos de todos os tamanhos sempre existirão.
Iniciando um projeto: o termo de abertura do projeto
O Project Management Institute descreve o termo de abertura do projeto como “um documento emitido pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto”. O objetivo do termo de abertura do projeto é permitir que o projeto avance desde o estágio conceitual. Ele autoriza um gerente de projeto a prosseguir com o desenvolvimento de um plano detalhado para facilitar a entrega dos benefícios esperados de alto nível descritos no estágio de conceito.
Isso sinaliza que o projeto está pronto para passar das mãos dos motivadores de negócios em uma organização para o domínio do gerenciamento de projetos. Por exemplo, a equipe de vendas de uma organização do setor privado passaria o projeto ao gerente de projeto para gerenciar a implementação.
A composição de um termo de abertura varia entre as organizações, mas existem certos componentes principais que ele deve conter para cumprir seus propósitos. Eles estão resumidos na tabela a seguir:
Conteúdo do Termo de Abertura do Projeto | Objetivo |
Objetivo do projeto | Uma descrição dos requisitos de negócios que serão atendidos pelo projeto |
Orçamento inicial | Uma estimativa de alto nível, geralmente com uma faixa de -50% a +75% |
Restrições | Identifica questões críticas, como prazos inalteráveis ou financiamento máximo |
Cronograma de Marcos | Datas iniciais para entregas específicas |
Além desses componentes principais, os termos de abertura do projeto também podem incluir o seguinte:
- Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados
- Partes interessadas conhecidas
- Descrição dos itens a serem considerados fora do escopo do projeto
Observe as referências de alto nível e iniciais. Isso reforça que o termo é um documento preliminar cuja intenção não é atuar como um plano detalhado.
O termo de abertura do projeto geralmente tem apenas duas ou três páginas. Ele inicia o projeto na fase de planejamento. As especificações relacionadas como o projeto será entregue serão desenvolvidas no plano do projeto. A compreensão dos estágios de desenvolvimento de um plano de projeto será explorada a partir do próximo artigo.
Tradução: Fabrício França
Fonte: ProjectManagement.com – Back to PM Basics (Part 2): Expanding the Foundations of Project Management
