À medida que esta série avança para a quinta parte da construção de uma base de conhecimento em gerenciamento de projetos, o foco passa a ser o desenvolvimento de um plano de projeto. Este artigo irá abordar:
- O propósito e os tipos de planos de projeto
- Identificando as primeiras etapas do planejamento do projeto
- Definindo e identificando o escopo do projeto
Planos de Projeto: Eles São Todos Iguais?
Repita depois de mim: o trabalho do projeto pode ser concluído sem a ajuda dos gerentes de projeto.
Essa declaração pode ser perturbadora para gerentes de projeto atuais ou aspirantes. A realidade, porém, é que o trabalho sempre deve ser concluído em qualquer ambiente organizacional. Uma necessidade ou oportunidade é reconhecida, é feita consideração sobre como a meta será alcançada e as pessoas responsáveis por completar o resultado desejado começam a descascar a lista de tarefas. Eventualmente, o trabalho é feito (ou não), e a equipe passa para a próxima oportunidade.
Imagine que você more na costa leste da América do Norte. Seu objetivo é dirigir até o Oceano Pacífico. Suponha que seu veículo não tenha GPS. Quão difícil pode ser? Simplesmente dirija em direção ao sol todas as tardes e você acabará chegando à costa oeste.
A maioria das pessoas concorda que essa não é uma boa estratégia. Existem lugares nessa jornada que você não quer estar ao procurar acomodações. Quanto custará o combustível em diferentes áreas? E se o posto de gasolina só aceitar dinheiro? Como o motorista manterá contato com a família se eles se encontrarem em áreas sem infraestrutura de comunicação adequada?
Ainda assim, as organizações adotam a mesma abordagem no trabalho de projeto todos os dias. As empresas acham que simplesmente será mais rápido iniciar o trabalho, em vez de perder um tempo precioso desenvolvendo um plano. Com esta abordagem, não é surpreendente que os projetos ultrapassem o orçamento, sejam atormentados por eventos desconhecidos, sobrecarregados por problemas de qualidade e nunca cheguem a uma conclusão.
O objetivo de um plano de projeto é mapear quais etapas são necessárias para concluir o projeto, otimizar a sequência do trabalho, garantir que haja fundos suficientes para concluir o trabalho, entre outros detalhes. Idealmente, um plano detalhado será desenvolvido, talvez semelhante à estrutura descrita no Guia PMBOK® do PMI.
Alguns projetos menos complexos podem não precisar de alguns dos elementos mais complicados do plano de projeto, como uma estratégia de aquisição ou plano de gerenciamento das partes interessadas. No mínimo, entretanto, pense na Parte 3 desta série e considere as restrições triplas de escopo, tempo e definição de custo. Cada um dos elementos deve ser totalmente compreendido para gerenciar com sucesso um projeto de qualquer tamanho.
Em última análise, o objetivo é desenvolver um plano que contenha a quantidade certa de detalhes para orientar com eficiência o trabalho do projeto para uma conclusão bem-sucedida clara e completa.
Por Onde Começar?
Iniciar um projeto pode ser uma sensação opressora para pessoas novas no gerenciamento de projetos. Assumindo que as recomendações descritas nos artigos anteriores foram concluídas, especificamente no que diz respeito ao sucesso do projeto que está sendo definido (leia a Parte 4), o gerente de projeto deve compreender o objetivo desejado do projeto. É importante entrar em contato com o patrocinador do projeto para confirmar, no mínimo, os três pontos-chave a seguir:
- A organização comprometerá os recursos humanos e outros recursos necessários para concluir o projeto
- O orçamento e o cronograma percebidos pelo patrocinador são imóveis ou podem ser revisados quando o planejamento detalhado estiver completo
- As principais partes interessadas foram identificadas e podem ajudar o gerente de projeto no desenvolvimento de um plano
Inicialmente, construir um plano pode ser opressor. No entanto, reconhecer que todos os projetos envolvem trabalho sequencial e incorrem em custos deve fornecer algum alívio mental prático para o gerente de projeto. Adotar uma abordagem pragmática para desenvolver o plano produzirá rapidamente o nível desejado de documentação necessária.
Definindo e Identificando o Escopo do Projeto
O PMI define o escopo do projeto como “o trabalho executado para entregar um produto, serviço ou resultado com os recursos e funções especificados”. A palavra-chave nesta definição é “trabalho”. Em outras palavras, exatamente o que precisa ser feito para atingir os objetivos do projeto?
É importante reconhecer que o escopo não se refere apenas ao trabalho técnico ou físico que precisa ser concluído pela equipe do projeto. Se, por exemplo, a documentação detalhada dos requisitos do usuário ainda precisa ser feita, isso é trabalho. Se o projeto envolve fornecedores, o processo de aquisição de um fornecedor deve ser gerenciado – e isso é trabalho. Se os clientes existentes precisam ser comunicados para garantir que estão cientes das mudanças que podem afetar sua capacidade de realizar seus próprios trabalhos, isso é trabalho.
Em outras palavras, tudo e qualquer coisa que realmente precisa ser feito para concluir o projeto faz parte do escopo do projeto.
Os dois maiores desafios para o gerente de projeto são:
- Qual nível de detalhe é necessário para concluir o projeto com sucesso?
- Que ferramenta pode ser usada para facilitar a definição do trabalho?
A resposta à primeira pergunta é muito ditada pela organização em que o gerente de projeto trabalha e pela complexidade do projeto. Conforme observado acima, alguns projetos (por exemplo, algo que é de baixo risco ou foi concluído muitas vezes) podem não precisar que todo o trabalho seja totalmente definido. No entanto, os projetos que colocam a organização ou seus recursos em risco, são de destaque ou nunca foram realizados antes podem precisar de uma definição de escopo muito detalhada.
A melhor ferramenta para definir o trabalho é conhecida como estrutura analítica do projeto. A criação de uma EAP é um processo muito pragmático e requer reuniões entre o gerente de projeto e os especialistas no assunto. O gerente de projeto deve ser hábil em fazer com que todos os vários SMEs (sigla para “Especialistas no Assunto” em inglês) descrevam o trabalho a ser realizado de sua perspectiva. Observe que não é função do gerente de projeto definir o que é o trabalho dos SMEs. É, no entanto, o papel do GP incentivar e facilitar a discussão entre as SMEs, a fim de capturar as muitas etapas que serão necessárias para concluir o projeto como um todo.
As etapas fundamentais envolvidas na criação de uma EAP incluem:
- Comece convocando uma reunião para garantir que todos os participantes compreendam o objetivo comercial do projeto. Escreva o objetivo no topo de um grande quadro branco para que todos os participantes sejam continuamente lembrados dele durante todo o processo.
- Considere nomear o projeto e, em seguida, liste as entregas horizontalmente na superfície de escrita. Pense nos resultados como resultados significativos e tangíveis. Um exemplo de entrega única poderia ser a criação de um playground como parte de um projeto mais amplo, cujo objetivo é criar uma área segura para as crianças brincarem dentro de um parque maior. Outros produtos de grande porte para o mesmo projeto podem ser um campo de futebol, um splash pad e uma área de piquenique.
- Em seguida, divida cada entrega em sub-entregas menores e associadas. Este processo de quebrar cada camada em componentes menores é conhecido como decomposição. Seguindo nosso exemplo de parque, o playground poderia ter subprodutos de balanços, uma área de escalada e um escorregador.
- Em seguida, decomponha cada sub-entrega ainda mais para identificar o trabalho específico que será necessário para concluí-la. Este é o nível mais baixo da EAP e é conhecido como pacotes de trabalho. No exemplo do playground, a sub-entrega do escorregador poderia ser:
- pesquisar opções de escorregador
- pedir e entregar o escorregador
- instalar o escorregador
- testar o escorregador para conformidade de segurança
A soma de todos os pacotes de trabalho associados a cada entrega é, parafraseando a definição do PMI do início desta seção, o “trabalho a ser concluído para entregar o produto”. Em outras palavras, este é o escopo.
A criação de uma EAP pode ser um processo demorado. É necessário, no entanto, uma vez que o escopo totalmente definido será usado posteriormente para criar um cronograma, um orçamento e todos os outros elementos do plano do projeto. A falha em definir totalmente o escopo provavelmente levará a estimativas imprecisas relacionadas à duração e ao custo do projeto. Portanto, é muito importante para o gerente de projeto levar o tempo necessário para concluir totalmente esta primeira etapa crítica de desenvolvimento do plano de projeto.
O artigo seis desta série abordará como sequenciar o escopo para maximizar o uso eficiente dos recursos do projeto e calcular com precisão a duração do projeto.
