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Existem alguns temas em torno dos PMOs aos quais tenho insistido por anos, e alguns de meus colegas chegaram ao ponto em que apenas olham para mim e reviram os olhos como se dissessem: “De novo não!”

Mas continuo batendo na mesma tecla porque as coisas não estão mudando ou, em alguns casos, estão piorando. Um desses temas que veio à mente após alguns eventos e conversas recentes foi o conceito básico sobre o que um PMO deve fazer.

O problema e por que é importante

O problema fundamental não mudou muito na última década. Os PMOs estão desesperados para mostrar que estão agregando valor aos seus empregadores, então procuram identificar todos os elementos da entrega do projeto que requerem melhorias. Isso pode ser baseado em suas próprias observações, no feedback das partes interessadas ou em reclamações de gerentes de projeto e equipes. O PMO, então, priorizará essas questões com base em sua interpretação de onde está o maior impacto negativo e desenvolverá estratégias para resolvê-los.

À primeira vista, isso parece perfeitamente razoável, certo? Mas aqui está o problema: não cabe ao PMO decidir quais são as prioridades. Nem mesmo cabe ao PMO determinar se algo é um problema.

Pense em qualquer outra área do negócio. Haverá feedback vindo das pessoas que trabalham na linha de frente – equipe reclamando sobre problemas de sistema ou processo nas operações, equipe de atendimento ao cliente repassando reclamações comuns dos clientes, etc. Como resultado desse feedback, os departamentos podem desenvolver propostas de iniciativas para melhorar a situação, e esses podem se tornar candidatos a investimentos no próximo ciclo de negócios.

Mas se esses investimentos forem aprovados, é apenas como resultado de uma de duas coisas acontecendo:

• A liderança executiva determina que uma determinada questão/proposta é significativa o suficiente para ser considerada uma prioridade da empresa ou se alinha com a estratégia organizacional geral;
• Ou ainda há financiamento suficiente após a aprovação dessas iniciativas empresariais para que as áreas de negócios individuais possam financiar seus próprios projetos com essas propostas sendo reduzidas.

Os líderes de PMO buscam entender os problemas relacionados a projetos que suas organizações estão enfrentando, tentam priorizar esses problemas com base no impacto nos negócios e, em seguida, desenvolvem planos para resolvê-los, por apenas um motivo: ninguém mais faz isso por eles. Isso é diferente de qualquer outra área do negócio.

Considere qualquer outra função – vendas, marketing, desenvolvimento de produtos, serviços profissionais, qualquer coisa. Quando começam a identificar oportunidades e prioridades para o próximo período, o fazem com uma compreensão da visão e estratégias organizacionais. Eles sabem se a organização está buscando se expandir para novos mercados, consolidar-se nos existentes, aumentar a lucratividade, tornar-se mais inovadora e assim por diante. Eles sempre sabem o que estão tentando ajudar a organização a alcançar com suas propostas.

Isso permite que esses departamentos restrinjam seu foco a certas áreas, para ignorar aspectos que podem considerar problemáticos, mas que não se alinham com os objetivos corporativos, e dar mais atenção às oportunidades ou desafios que se alinham com esses objetivos. Não há expectativa de que esses departamentos tenham que fazer isso isoladamente; processos estão em vigor para revisar e melhorar iniciativas em potencial e, em última análise, determinar se vale a pena investir nelas. Se forem aprovados, os custos e benefícios esperados são refinados e o departamento que faz o trabalho é apoiado na execução – em parte pelo PMO.

Mas nada disso acontece no PMO por dois motivos principais:

1. Poucas organizações entendem o suficiente sobre o que o PMO faz para saber como ajudá-lo a apoiar a estratégia.
2. A maioria dos PMOs são vistos como funções de suporte tático a projetos, não funções de negócios estratégicos, portanto, nem mesmo são convidados a participar do processo de planejamento estratégico.

Essencialmente, o PMO é excluído de todo o planejamento e priorização de nível empresarial porque sua capacidade de contribuir não é compreendida. E raramente alguém com nível sênior na organização busca fornecer aos PMOs o contexto estratégico de seu trabalho para que possam alinhar melhor seus esforços com as necessidades da organização.

Como resultado, o PMO faz o que eu descrevi anteriormente – realiza sua própria análise dos problemas e prioriza esses problemas como achar adequado. Raramente alguém questiona esse processo e raramente algum feedback é fornecido. O PMO fica sozinho até que alguém questione o investimento que está sendo feito nele, momento em que é criticado por não estar focado nas coisas certas e a necessidade disso é questionada. Todos nós já vimos esse ciclo, muitos de nós várias vezes.

A solução para o problema

Se esse problema existe há muitos anos, também existe a solução – a mesma que venho defendendo há muito tempo. A liderança precisa estar envolvida o suficiente com o PMO para pelo menos fornecer alguma orientação sobre as áreas nas quais o PMO precisa se concentrar. Espera-se que o PMO seja o especialista em como lidar com questões específicas relacionadas ao projeto (cronograma persistente ou estouros de custo, utilização ineficiente de recursos, etc.). Mas cabe à organização como um todo determinar quais dessas questões são importantes o suficiente para serem prioritárias, pois estão afetando a capacidade de entrega da organização.

É aqui que eu acho que os líderes de PMO precisam assumir parte da culpa. Eles precisam desenvolver relacionamentos com sua própria liderança para garantir que haja:

• Compreensão de que os problemas relacionados ao projeto têm impactos estratégicos se não forem resolvidos (isso parece óbvio, mas muitas vezes não é);
• Entendimento de que o PMO é o especialista em saber como os problemas ocorrem e como resolvê-los;
• Apreciação pelo papel que o PMO deve desempenhar para ajudar a determinar maneiras de melhorar a eficácia e eficiência da organização de entrega do projeto.

Se isso acontecer, então podem ocorrer conversas sobre como a entrega do projeto pode apoiar melhor a execução da estratégia – e, por extensão, o desempenho organizacional. Isso pode levar ao estabelecimento de metas e objetivos formais para o PMO pela liderança que o líder do PMO pode então desenvolver um plano de negócios para abordar. Atualize essas metas e objetivos como parte da função de planejamento contínuo do negócio, e esse problema pode ser resolvido permanentemente.

Por que levantar essa questão (de novo) agora?

Por que eu acho que isso precisa ser levantado novamente? Simplesmente porque estou novamente sendo bombardeado por guias de práticas de PMO, melhores práticas e manuais de serviço como se houvesse uma maneira única de entregar um PMO de sucesso. É um tanto irônico que, em um momento em que os métodos de entrega de projeto híbrido e a autonomia da equipe de projeto estão se tornando mais populares devido ao reconhecimento de que as abordagens padrão não funcionam, os PMOs estão novamente sendo incentivados a adotar tais abordagens padrão.

Os PMOs sempre foram, são e sempre serão funções de negócios. Eles existem para melhorar o desempenho do negócio, otimizando como os projetos são entregues. Em momentos diferentes, isso significará focar em coisas diferentes – e resultará em PMOs em uma organização que operam de maneira muito diferente dos PMOs em outra. Não está tudo bem apenas, é exatamente o que deve acontecer.

O ponto principal

Os PMOs continuam sendo a função mais mal compreendida (ou não compreendida) nas organizações hoje – geralmente pela liderança e, às vezes, pelas pessoas que as dirigem. Não há razão para isso, porque embora a mecânica possa mudar, o propósito não mudou desde que o conceito foi desenvolvido pela primeira vez. A menos que o PMO esteja consistentemente focado em melhorar o desempenho da organização, otimizando a forma como os projetos são entregues, ele está falhando.

Por estes motivos, os líderes de PMO precisam agir – e ter permissão para agir – como os especialistas na entrega de projetos que são, ajudando seus empregadores a melhorar o retorno sobre o investimento dos projetos, atuando como consultores internos sobre o que pode ser alcançado e como consegui-lo. Isso não deve ser tão difícil quanto às vezes parece.

Andy Jordan é presidente da Roffensian Consulting S.A., uma empresa de consultoria de gestão sediada em Roatan, Honduras, com uma prática abrangente de gerenciamento de projetos. Andy sempre aprecia feedback e discussão sobre as questões levantadas em seus artigos e pode ser contatado em andy.jordan@roffensian.com. O novo livro de Andy ‘Risk Management for Project Driven Organizations’ já está disponível.

Tradução: Ricardo Coutinho

Fonte: https://www.projectmanagement.com/articles/698852/The-PMO-Cart-Is-Still-Being-Put-Before-the-Horse