Introdução
Claro, existem muitas ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, e elas variam entre as organizações. As ferramentas e técnicas discutidas neste artigo são as que eu uso e estaria perdido sem elas. É importante estar sempre na vanguarda do gerenciamento de projetos e quero evitar que alguém me ridicularize como um gerente de projetos dinossauro dos anos 80 ou 90.
Dá muito trabalho ficar atualizado. Minha organização usa um aplicativo baseado na web fornecido por um fornecedor para nosso painel e planos de projeto. Este fornecedor fornece e-mails com novas tendências em gerenciamento de projetos e webinars gratuitos. Eu também recebo gravações desses webinars.
Esse é o meu método principal de me manter atualizado. Como em qualquer setor, você se mantém atualizado lendo as informações mais recentes, participando de webinars e colaborando com colegas para evitar silos. Os gerentes de projeto devem decidir quais ferramentas e técnicas se aplicam à sua organização e setor. Eu quero enfatizar novamente os seguintes.
Ferramentas e Técnicas Indispensáveis para Gerentes de Projeto em 2021
1. Um gerente de projeto deve ter um painel exclusivamente para gerenciamento de projeto. É um procedimento padrão e sua principal ferramenta de gerenciamento de projetos. Os painéis fornecem uma verificação rápida da integridade de seus projetos. Eles também são uma representação visual de seus projetos, e uma imagem vale mais que mil palavras. Os painéis devem fornecer o status de cada projeto e links para outras informações e indicadores-chave de desempenho (KPIs, sigla em inglês), como retorno sobre o investimento, valor agregado, satisfação do cliente, variação de custo e assim por diante.
A gerência gosta de painéis porque economizam tempo. Você receberá menos ligações de colegas perguntando sobre o status do projeto. Os benefícios incluem mais colaboração, melhor tomada de decisão e mais acordo sobre o status/próximas etapas. Alguns de seus colegas se lembrarão de seu painel mais do que de quase qualquer outra coisa sobre você como gerente de projeto. (Isso é bom?) Certifique-se de que seu painel seja baseado na web e que todos os outros saibam sobre ele. Lembre-se, como o plano do projeto, sempre mantenha seu painel apresentável, atualizado e acessível instantaneamente. Torne-o atraente, com cores agradáveis e brilho significativo (veja a Figura 1).
2. Não tenha medo dos planos do projeto. Alguns gerentes de projeto não gostam de planos de projeto. Não sei dizer quantos fornecedores me enviam planos de projeto e essa é a última vez que ouço falar deles. Recebo um plano de projeto e o fornecedor nunca envia um atualizado. Agende uma teleconferência sobre o status do projeto e sempre insista em atualizar o plano do projeto para refletir o status. Evite atalhos, em vez disso, tente abraçar os aspectos menos desejáveis do seu trabalho. Não deixe os fornecedores escaparem da responsabilidade de manter o plano do projeto atualizado.
Alguns gerentes de projeto farão o que for necessário para evitar o uso de um plano de projeto. Tente não ter medo deles. Divida os planos do projeto em seções com subseções usando cores, para que o plano do projeto seja atraente. Tente evitar linha após linha de tarefas na fase de execução. Em vez disso, agrupe tarefas semelhantes, como teste e treinamento, por subfases. Eu sei: alguns gerentes de projeto usam outras ferramentas além dos planos de projeto, especialmente para ágil. Mas não encontrei nada superior aos planos de projeto.
Já vi muitos planos de projeto sem predecessores/dependências – alguns gerentes de projeto têm medo deles, mas são a cola que mantém os cronogramas em sincronia. Aqui está uma atualização: terminar para iniciar (TI), iniciar para iniciar (II), terminar para terminar (TT) e iniciar para terminar (IT). Novamente, use dependências para determinar a ordem da tarefa. A tarefa que vem antes é a predecessora. A tarefa que vem depois é a sucessora. Você pode ter vários predecessores para uma tarefa sucessora ou um único predecessor para várias tarefas sucessoras. Inclua gráficos de Gantt, uma vez que são uma boa visualização para apresentações do gerente de projeto às partes interessadas – as partes interessadas geralmente preferem vê-los em vez de apenas linhas de tarefas no plano do projeto. O proprietário do projeto está ocupado e consulta aquele gráfico de Gantt como uma referência rápida. Nada faz com que os olhos de uma parte interessada vejam mais do que olhar para intermináveis linhas de tarefas em um plano de projeto (veja a Figura 2).
3. Sempre há um termo de abertura do projeto, mesmo que seja apenas um esboço em um e-mail. Às vezes, é uma ordem de serviço em seu sistema de rastreamento. Mas alguém deve dizer a você o que quer, quando quer, as metas/resultados do projeto, o orçamento e assim por diante. Gaste tanto tempo quanto necessário refinando-o até que haja um acordo das partes interessadas. Espere uma boa quantidade de idas e vindas até que você tenha um termo de abertura do projeto que detalha claramente todos os aspectos do projeto. Evite simplesmente aceitar tudo o que alguém colocar na sua frente. Seja proativo e educado.
4. Um organograma é importante para ajudar a entender os cargos e relações de subordinação entre as partes interessadas. Já vi gerentes de projeto executarem projetos sem saber quem se reporta a quem, e isso é um problema ao resolver problemas de projeto. Um gerente de projeto deve saber quem pode ajudar a resolver um problema com apenas uma rápida olhada em um organograma – e não perder tempo tentando descobrir quando o tempo está passando.
5. Outra ferramenta útil de gerenciamento de projetos é ser proativo. Sim, os gerentes de projeto devem estar entre os membros mais proativos de qualquer organização. Mas depois de anos na mesma organização, um gerente de projeto pode ficar preso em uma rotina e desacelerar. Novamente, com o tempo, você parece fazer a mesma coisa todos os dias e cair na desatenção, quando deveria estar sempre tentando melhorar. Pergunte a si mesmo todos os dias se você está fazendo tudo o que pode para ser proativo. Dedique 10 minutos do seu dia para revisar cada projeto e pergunte-se se você fez todo o possível para torná-lo um sucesso. Pergunte a si mesmo: “Eu esqueci alguma coisa?”
6. Agende uma reunião/teleconferência recorrente com o proprietário do projeto. É incrível o que as pessoas não dizem a menos que você pergunte. É importante agendar uma reunião individual com o proprietário do projeto para discutir o status do projeto. Novamente, é incrível o que os interessados dirão a você individualmente. Agende essa reunião com o proprietário do projeto o mais rápido possível. Novamente, seja proativo e educado.
7. Inclua raias de natação em seu fluxograma para visualizar como o produto acabado funcionará. Novamente, uma imagem vale mais que mil palavras. O gerente de projeto ou analista de negócios deve fornecer um fluxograma para visualizar o que vai acontecer e quando – e quem ou o que é o responsável pela ação. Além disso, numere cada tarefa em ação no fluxograma. As partes interessadas apreciam os números para indicar o início/fim e a sequência de ações em um fluxograma. Nenhum fluxograma está completo sem raias e uma sequência numérica (veja a Figura 3). Claro, muitos dos meus colegas são visuais e querem ver uma imagem de como o projeto deve funcionar, e os fluxogramas fornecem isso. Várias vezes, um fluxograma acelera a aprovação do termo de abertura do projeto, em vez de mais atrasos e menos tempo para concluir um projeto importante.
8. Insista na responsabilidade. Não há nada mais frustrante do que estender constantemente as datas de início/término das tarefas porque uma parte interessada está muito ocupada para concluí-las. Muitas organizações permitem que as partes interessadas atrasem as tarefas sem quaisquer consequências. As partes interessadas devem usar horas extras para concluir tarefas. Eu sei: algumas partes interessadas vão olhar para você como se você tivesse perdido a cabeça se sugerir horas extras. Acompanhe com a gerência conforme necessário e enfatize o impacto no cronograma sem o uso de horas extras.
9. Gerenciar requisitos. Isso é crítico. Se os requisitos não forem de alto nível, tudo será difícil a partir daí. Programe a teleconferência de requisitos com as partes interessadas e analise os requisitos. Não confie nas partes interessadas para revisar completamente os requisitos por conta própria. Novamente, agende essa teleconferência. Certifique-se de revisar os requisitos com o analista de negócios antes que os requisitos se encontrem com as partes interessadas. Além disso, revise os casos de teste com o analista de garantia de qualidade.
10. Assistir oscilação do escopo. Os gerentes de projeto muitas vezes esquecem de pedir às partes interessadas que dividam os projetos em fases. Claro, primeiro forneça a funcionalidade mais essencial, depois a próxima funcionalidade essencial e assim por diante. Evite ser apenas um recebedor de pedidos e forneça um orçamento atualizado e uma data de conclusão do projeto devido ao impacto da solicitação de alteração/alteração do escopo.
11. Um gerente de projeto deve ter um registro de problemas. Envie-o com o relatório de status do projeto. Novamente, trabalhe nos problemas do log. Não basta enviar e esquecer. É crucial resolver os problemas agora, em vez de 5 minutos antes de uma reunião de status do projeto. Agende reuniões rápidas com as partes interessadas que podem ajudá-lo a resolver problemas. Sempre envie um convite para uma reunião se precisar se encontrar com a parte interessada mais tarde, em vez de agora. Novamente, envie o convite para a reunião; caso contrário, a parte interessada esquecerá e haverá outro atraso na resolução de um problema. Lembre-se de que suas partes interessadas são seus ativos mais valiosos. Seja breve e direto ao ponto, especialmente com executivos.
Não hesite em pedir sua ajuda. Respeite o tempo das partes interessadas. Verifique o calendário de uma parte interessada para ver quando eles estão disponíveis. Não telefone para as partes interessadas quando estiverem em reuniões, a menos que seja uma emergência. Um gerente de projeto deve usar todas as oportunidades para coletar números de telefone celular de partes interessadas e fornecedores. O número da mesa de uma parte interessada ou fornecedor não tem valor para mim. Eu quero números de telefone celular. Você pode encontrá-los no diretório da empresa, mas pergunte se necessário.
12. Envie esses relatórios de status do projeto, mas depois faça o acompanhamento imediatamente com um telefonema ou pessoalmente para discutir como colocar o projeto de volta nos trilhos. Evite apenas enviar esses relatórios e esperar que o destinatário do relatório resolva o problema. Os relatórios de status (veja a Tabela 1) são especialmente úteis para mostrar às partes interessadas que algo deve ser feito agora para corrigir um problema, como estar acima do orçamento ou atrasado. Sim, os relatórios de status do projeto são inúteis se você apenas enviá-los e não fizer o acompanhamento. Mais uma vez, seja proativo e educado.
Inclua o valor agregado em seu relatório de status do projeto e todos ficarão impressionados.
Item
Perguntas
Valor Planejado (VP)
Quanto trabalho deve ser feito?
Valor Agregado (VA)
Quanto trabalho foi feito?
Custo Real (CR)
Quanto custou o trabalho?
Orçamento na Conclusão (ONC)
Qual é o custo total do projeto orçado?
Estimativa na Conclusão (ENC)
Quanto esperamos que custe o projeto total?
Tabela 1: Exemplo de relatório de status do projeto (Reichel, 2006)
Menções Honrosas
- Construa uma folha de dicas de lições aprendidas/post mortem. Leia para evitar problemas anteriores com novos projetos, inclua uma lista do que devemos e não devemos fazer em projetos anteriores. Certifique-se de listar os itens básicos necessários para cada projeto e consulte essa lista para cada novo projeto.
- Use listas, listas e mais listas para priorizar projetos.
- Fique atento aos sinais de que as partes interessadas não valorizam mais o projeto. Após meses de execução de um projeto, às vezes as partes interessadas não veem mais valor ou nunca viram valor suficiente desde o início. Lembre-se de encerrar um projeto o mais rápido possível se ele não fizer mais sentido para as partes interessadas.
- Conduza pesquisas anônimas de final de projeto – isso é assustador. É incrível o que as partes interessadas divulgarão no anonimato, em vez de diretamente para você. Implementar suas recomendações.
- Adicione um gráfico RACI (responsible, accountable, consulted, informed) ao seu organograma. Novamente, é importante saber o máximo possível sobre suas partes interessadas.
- Use ágil para sprints para concluir unidades de trabalho entregues, normalmente a cada 2 semanas. Certifique-se de que todos na equipe do projeto participem das reuniões de status para discutir as realizações de hoje e as realizações de amanhã.
- Além disso, use Kanban para projetos mais simples. São apenas três colunas em um quadro com “A fazer”, “Fazendo” e “Feito”. Mova as tarefas de uma coluna para outra conforme você as conclui. Também existe um software de gerenciamento de projetos para isso.
- Acompanhe as tendências emergentes:
- Maior dependência de equipes digitais e remotas;
- Uma conexão mais estreita entre projetos e estratégia;
- Gestão de projetos e gestão de mudanças;
- O surgimento de abordagens híbridas de gerenciamento de projetos;
- Uma ênfase nas habilidades sociais; e
- O impacto da inteligência artificial e da análise de dados (Stobierski, 2020).
- Avalie a capacidade de mudança da sua organização:
- Compreenda a alteração da condição de saturação/sobrecarga. As organizações hoje correm o risco de comprometer recursos demais, resultando em uma condição de sobrecarga e incapacidade de lidar com a situação.
- Evite a sobrecarga. Equilibre o portfólio de programas e projetos da sua organização para alcançar resultados críticos.
- Construir capacidade de mudança. Construir um roteiro para o gerenciamento de projetos organizacionais que alinhe as práticas de gerenciamento de projetos com as estratégias de negócios (Harrington, 2014).
Referências
- Boyer, W. (2020). Ilustrar o uso de cores em planos de projeto. Ilustração fornecida pelo autor.
- Harrington, H. J. (2014). Capacidade organizacional para mudança: Aumentando a capacidade de mudança e evitando sobrecarga de mudança [Papel branco]. Project Management Institute.
- PowerSlides. (2020). Fluxogramas da Pista de Natação.
- Reichel, C. W. (2006). Sistemas de gerenciamento de valor agregado (SGVA): “Você também pode fazer gerenciamento de valor agregado”. Artigo apresentado no PMI® Global Congress 2006 – América do Norte, Seattle, WA, EUA.
- SlideModel. (2020). Modelo de PowerPoint do Dashboard de Gerenciamento de Projetos.
- Stobierski, T. (2020, 8 de julho). 6 tendências de gerenciamento de projetos emergentes em 2021. Programas de Pós-Graduação da Northeastern University.
Sobre o Autor
Ward Boyer, PMP, é gerente de projeto de TI de um governo local no sul da Flórida. A maioria de seus projetos são projetos de infraestrutura de TI. O Sr. Boyer adquiriu sua certificação Project Management Professional (PMP) ® em 2007. Ele tem mais de 20 anos de experiência na indústria de TI.
Sua experiência e habilidades abrangem vários setores de TI, incluindo governo, educação e serviços financeiros. Ele também tem experiência no gerenciamento de equipes multifuncionais em vários fusos horários para projetos como migrações de armazenamento corporativo, migrações de data center e atualizações de hardware/software.
Tradução: Fabrício França
Fonte: ProjectManagement.com – Must-Have Tools and Techniques for Project Managers in 2021
